Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Методы, используемые в процессе портфельного анализа

В процессе управления маркетингом возникает проблема формирования оптимального товарного портфеля. Для решения данной задачи могут использоваться аналитические и синтетические методы, представленные на рис. 5.11.

Аналитические методы

Матричные методы

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица ВКГ, се вид, топологические зоны и их краткая характеристика приводились в подразделе 4.1. Основные траектории в рамках данной матрицы приведены на рис. 5.12.

2. Матрица "привлекательность-конкурентоспособность" (матрица McKinsey, или General Electric).

Один из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуаций. Матрица, представленная на рис. 5.13, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы, а также стратегии, зависящие от места расположения в матрице, представлены в табл. 5.4 и 5.5.

Виды жизненных циклов по Раменскому - Юданову

Рис. 5.10. Виды жизненных циклов по Раменскому - Юданову

Методы оптимизации товарного портфеля

Рис. 5.11. Методы оптимизации товарного портфеля

Основные траектории движения компании на рынке в матрице Бостонской консалтинговой группы

Рис. 6.12. Основные траектории движения компании на рынке в матрице Бостонской консалтинговой группы

Матрица МсКinsey

Рис. 5.13. Матрица МсКinsey

Таблица 5.4. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы МсКinsey

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

  • o Доступность рынка;
  • o теми роста;
  • o длительность жизненного цикла;
  • o потенциал валовой прибыли;
  • o острота конкуренции;
  • o стабильность технологии;
  • o возможности неценовой конкуренции;
  • o концентрация клиентов
  • o Относительная доля рынка;
  • o "know how" в технологии;
  • o издержки;
  • o конкурентоспособность цены;
  • o качество продукта;
  • o послепродажное обслуживание/ сервис;
  • o отличительные свойства;
  • o степень освоения технологии;
  • o метод продаж;
  • o известность марки;
  • o положительный имидж

Таблица 5.5. Стратегии, зависящие от места расположения в матрице МсКinsey

Позиция

подразд.

Привлекательность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая

Премиальная:

инвестировать в рост

  • o Проводить максимальное инвестирование.
  • o Осуществлять широкую диверсификацию.
  • o Укреплять позицию.
  • o Допускать умеренные прибыли

Селекция:

инвестировать в рост

  • o Инвестировать в привлекательные сегменты.
  • o Искать привлекательные новые сегменты

Защищать/рефокусировать:

выборочно инвестировать для заработка

  • o Защищать позиции.
  • o Рефокусироваться на привлекательные сегменты.
  • o Оценивать жизнеспособность отрасли.
  • o Следить за временем "сбора урожая" или деинвестирования

Средняя

Вызов:

инвестировать в рост

  • o Инвестировать выборочно, основываясь на сильных позициях.
  • o Определить основы возможного лидерства.
  • o Избегать уязвимости - ощущать слабости компании (подразделения)

Расцвет:

выборочно инвестировать для заработка

  • o Сегментировать рынок.
  • o Отслеживать слабые стороны с целью избегания уязвимости

Реструктуризация:

снимать урожай или деинве-стирование

  • o Изыскивать позиции, требующие деинвестирования.
  • o Перейти на более привлекательные сегменты.

Низкая

Благоприятный:

выборочно инвестировать для заработка

  • o Выборочно инвестировать для заработка.
  • o Проанализировать рынок.
  • o Искать ниши, специализацию.
  • o Искать возможности, укреплять позиции подразделения

Благоприятный:

консервировать с целью сбора урожая

  • o Действовать, чтобы сохранить или повысить поток наличных денег.
  • o Искать возможности для удачной продажи.
  • o Искать рационализацию, чтобы укрепить позиции подразделения

"Сбор урожая" или деинвестирование:

снимать урожай или деинвестирование

  • o Уходить с рынка или сокращать продуктовую линию.
  • o Определить время так, чтобы максимизировать существующую стоимость.

3. Матрицы управляемой политики.

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу "привлекательность-конкурентоспособность" не с девятью топологическими зонами, а с четырьмя, по аналогии с матрицей БКГ (рис. 5.14). Такая матрица при использовании тех же осей, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM), или матрицы Shell.

Матрица БРМ

Рис. 5.14. Матрица БРМ

На рисунке различные стратегические бизнес-единицы представлены в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их долям в совокупном доходе компании.

В матрице топологическая зона "агрессивный рост" аналогична "звездам" в матрице БКГ. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак" из БКГ. В зоне "селективный рост" конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия "низкой активности" предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент "дойной коровы" из матрицы БКГ.

4. Матрица ADL.

Была разработана известной в области управления консалтинговой компанией "Arthur D. Little". Она строится на двух переменных, отражающих жизненный цикл товарного рынка и положение относительно конкурентов. Сочетание двух переменных - четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций - формируют матрицу, которая состоит из 20 ячеек (рис. 5.15).

Матрица ADL: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

Рис. 5.15. Матрица ADL: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

На рис. 5.16 и 5.17 представлены модель Хофера - Шенделя и три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля согласно данной модели.

Модель Хофера - Шенделя

Рис. 5.16. Модель Хофера - Шенделя

5. Матрица SPACE.

Еще одним интересным матричным инструментом формирования стратегии коммерческого предприятия является матрица SPACE, внешний вид которой представлен на рис. 6.18.

6. Матрица успеха Карлефа и Естблюма.

Одним из интересных инструментов анализа является матрица, предложенная Б. Карлефом и С. Естбл юмом (рис. 5.19). Матрица успеха содержит две оси: продуктивности и потребительной ценности. На рисунке пунктиром обозначен идеальный вектор.

 
<<   ЗМІСТ   >>