Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Організація праці менеджера

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Делегування як суб'єктивний фактор

Теоретично делегування - одне з найбільш простих дій у керуванні. Однак багато керівників не здатні або просто не бажають його застосовувати на практиці. Справа, як неважко здогадатися, не в знаннях чи навичках, а в суб'єктивному факторі (особистому ставленні до делегування, особливостях стилю керівництва), який ускладнює елементарний, по суті, процес.

Які особисті якості менеджера є передумовою ефективного делегування? Найчастіше до них відносять наступні.

Моральна готовність надавати підлеглим певну свободу дій. Дуже важко розпрощатися з повноваженнями, якщо влада стала нав'язливою ідеєю. Однак делегування - процес для сучасного менеджменту неминучий, і будь-якому, навіть закоренілому автократу прийдеться упокоритися з тим, що тотальний контроль за персоналом у сучасній компанії неможливий, а спроби організувати справу так, щоб на будь-якому більш-менш важливому папірці стояла резолюція боса - це шлях у нікуди.

Особливо важко розстаються з повноваженнями засновники бізнесу. З розширенням компанії підприємницький дух часто обертається іншим боком: те, що приносило успіх спочатку (безпосередність керівництва, централізація в прийнятті рішень), стає причиною кризи в період великого росту.

Зустрічається й інша крайність - "почивание на лаврах", тобто: "Я створив компанію - тепер нехай інші горбатяться". Багато керівників, які є засновниками й власниками компаній, згодом стають тягарем для бізнесу. Оскільки при такому підході делегуються не повноваження, а обсяг роботи. Цей, з дозволу сказати, стиль "делегування", який порушує основні принципи, має тенденцію поширюватися на всі рівні управління.

Відкритість і сприйнятливість. Керівника тільки тоді можна вважати морально підготовленим до делегування повноважень, якщо він абсолютно нормально сприймає ситуацію, коли думка або ідея нижчого менеджера не збігається з його власними. Думки підлеглих не можна розглядати винятково як матеріал для "найвищих" рішень. Необхідно розуміти й приймати ідеї, що виходять знизу, як самодостатню основу для ухвалення рішення саме на цьому рівні. Інакше делегування повноважень нагадує спробу позбутися необхідності думати. А навіщо? Адже можна вирішити самому або привласнити результат роботи інших. Однак думати необхідно: іноді навіть не стільки над рішенням, скільки над тим, як розбудити у підлеглих креативний потенціал.

Розуміння того, що підлеглі також мають право на помилку. Боси, які "не дають персоналу спуску", зводять потенціал делегування до мінімуму. Погодьтеся, загроза покарання й тотальний контроль, мабуть, гірші мотиватори до прояву ініціативи знизу. У децентралізації головне не гарантії рішення якого-небудь окремого завдання, а налагодження системи керування, при якому потенціал делегування буде постійно задіяний, що можливо тільки тоді, коли нижчий менеджер відчуває впевненість у своїх повноваженнях.

Довіра. Найчастіше ця властивість керівника інтерпретується як демократизм. У питаннях делегування повноважень таке розширене трактування, незважаючи на гуманістичний пафос, неприпустиме. Довіра до підлеглих повинна базуватися на тверезій оцінці спільного досвіду роботи і їх професійної кваліфікації. З довірою як ресурсом менеджменту пов'язаний один досить поширений негативний момент. Напевно, багато хто знайомий із ситуацією, коли керівник відмовляв підлеглим у довірі не тому, що низько оцінював їхній здібності (навпаки!), а через те, що не уявляв, як проконтролювати використання наданих повноважень. Відзначимо, що довіра передбачає акцент не на контролюванні процесу, а насамперед на оцінці результату роботи, що до того ж не завжди має винятково матеріальний вимір.

Для оцінки того, чи відповідають ваші особисті якості й стиль керівництва принципам ефективного делегування повноважень, пропонуємо елементарний опитувальник.

  • 1. Я завжди прагну досконалості.
  • 2. Мій шеф і я вимагаємо від підлеглих досконалого знання своїх обов'язків.
  • 3. У мене бракує часу на детальне роз'яснення того, як має бути виконано завдання.
  • 4. Нерідко мені самому доводиться закінчувати завдання, доручені підлеглим.
  • 5. Обов'язковість як професійна риса характеризує скоріше мене, ніж підлеглих.
  • 6. Помилки, допущені при виконанні завдань, я сприймаю винятково негативно.
  • 7. Я дійсно отримують задоволення від того, що по можливості виконую поставлені перед моїм підрозділом завдання практично одноосібно.
  • 8. Я позитивно ставлюся до постійного контролю за використанням делегованих повноважень.

Ваша згода із трьома і більше з них - ознака того, що в процесі делегування Ви стикаєтеся з цілою низкою проблем.

Тема делегування повноважень зазвичай є виявом роздумів про стиль керівництва, філософії менеджменту, черговою зміною парадигм у керуванні тощо. Само собою зрозуміло, що тільки у менеджера "нового типу" - демократа як за принципами, так і методами управління - делегування здійснюється успішно, оскільки постійне наділення владою підлеглих у такому випадку - процес органічний. Відповідно, в авторитарній корпоративній культурі делегування є досить проблематичним, виходячи не тільки зі світоглядних, а й суто практичних міркувань.

З такою точкою зору важко не погодитися. У більшості випадків здійснюється успішно саме так і є. Але досить часто ця теза не спрацьовує. Здавалося б, на фірмі панує демократія, бос - "свій в доску", ніхто нікого не примушує, кожний, як-то кажуть, має право на помилку, - а відповідальність на себе підлеглі чомусь брати не поспішають. Іноді буває й гірше: за "демократичним фасадом" приховується тіньовий бік внутрішнього середовища - боротьба груп, інтриги, політичні ігри.

Можна навести й інший приклад, коли у структурі, де за кожну помилку шеф може спустити підлеглого вниз по ієрархічній градації, люди на свій страх і ризик беруть на себе повноваження - і механізм делегування, всупереч усім правилам, виявляється значно ефективнішим. Спробуємо розібратися, у чому тут справа.

Для початку згадаємо хрестоматійні причини, які зводять нанівець всі спроби налагодити ефективне делегування повноважень. Тут виділяють два суб'єкти - боса й підлеглого.

Керівник не бажає делегувати повноваження, оскільки:

  • 1) перебільшує власні можливості (мотиви можуть бути різними - від патологічного нарцисизму до не менш патологічної роботоголії);
  • 2) у нього відсутні здібності до управлінської діяльності (інакше кажучи, "учився чому-небудь і як-небудь" або очолив структуру випадково і розглядає її винятково як високооплачувану синекуру);
  • 3) бос не довіряє людям (ця позиція може бути як життєвим принципом, так і наслідком того, що підлеглі були нав'язані йому);
  • 4) менеджер боїться ризикувати (що поробиш, він перестрахувальник по життю або надто наляканий можливим гнівом з корпоративного Олімпу у разі провалу);
  • 5) у нього відсутня можливість вибіркового контролю за виконанням завдання (наприклад, він погано розбирається в технології, тому підлеглим досить вжити всього кілька заумних термінів, щоб у шефа відпало будь-яке бажання заглиблюватися в деталі).

За великим рахунком, причина лише одна, а всі інші - пояснення до неї (особливо з огляду на системоутворююче значення делегування для організаційної структури й культури).

До п'яти наведених причин додаються ще шість, через які підлеглі не хочуть брати на себе повноваження:

  • 1) безініціативність як риса характеру;
  • 2) страх перед критикою;
  • 3) брак необхідних ресурсів та інформації;
  • 4) перевантаженість робочими завданнями;
  • 5) непевність у власних повноваженнях;
  • 6) відсутність додаткових стимулів.

Всі начебто правильно, але, незважаючи на це, думаю, не в одного мене виникло відчуття невідповідності сьогоднішній практиці. Це відчуття посилиться, якщо Ви довідаєтеся, що цей "список Ньюмена" з перерахованих одинадцяти причин, який кочує з підручника в підручник, складено більше п'ятидесяти (!) років тому (Newman, 1956). Реєстр потребує серйозної ревізії хоча б тому, що в ньому не знайшлося місця для мотивації персоналу, замість цього фігурує реліктове "стимулювання".

Класична схема делегування - зверху донизу за наказом - давно не працює. Акцент у процесі делегування влади змістився з керівників на підлеглих, так що тепер говорити не стільки про делегування повноважень, скільки про їх прийняття. Цей не менш хрестоматійний аспект, розроблений ще в рамках адміністративної школи керування (початок ХХ ст.), чомусь часто упускається з виду.

Сьогодні головна функція керівника полягає не в розподілі завдань, повноважень і відповідальності, а в створенні корпоративної культури, в якій ініціатива делегування буде виходити від підлеглих.

Головні мотиватори - не дах над головою, регулярне харчування й довічна зайнятість, а гроші й кар'єра, що у даному контексті є еквівалентом влади. Причому можливості кар'єрного росту важливіші за матеріальні стимули. І ось чому. Перед нижчим менеджером можна поставити нові завдання, наділити відповідними повноваженнями й пообіцяти грошовий бонус за успішне виконання. Однак якщо позитивна оцінка результатів зведеться винятково до матеріальної винагороди, а не буде закономірно "конвертуватися" у можливості просування по службі, ефективність делегування виявиться істотно обмеженою. Низька стеля службового росту рано чи пізно відкине талановитого й ініціативного підлеглого на більш примітивні щаблі ієрархії потреб або змусить його шукати можливості розвитку на новому місці роботи.

Якщо йдеться про кар'єру як еквівалент влади, йдеться не про примітивний кар'єризм, а про власну стратегію особистісного й професійного розвитку людини, адже повноцінна кар' єра - це збалансоване співвідношення, взаємодія внутрішнього розвитку людини та її зовнішнього руху в освоєнні соціального простору.

Недооцінка кар' єрних можливостей як одного із визначальних факторів є істотною прогалиною в теорії делегування, яка є занадто раціональною. Урахування індивідуальних кар' єрних стратегій підлеглих, їх взаємопов' язаність з принципами організаційної культури - одне із важливих джерел корпоративної синергії.

Делегування - це насамперед надання співробітникам можливостей для того, щоб кожному "зробити себе самого" (self made man - англ.), перетворити виконавців у творців.

 
<<   ЗМІСТ   >>