Контролювання кризи

У будь-якій сфері, де виникає криза, - це серйозне випробування для репутації, фінансової стабільності, погроза для власності. Її наслідки можуть бути і страшнішими.

Управління кризою, а не криза управління

Апатія, зневіра в можливість подолання складної ситуації, бездіяльність або, навпаки, надмірна метушливість, поспішність у прийнятті рішень здатні загубити всю справу, що опинилася під загрозою, поставити хрест на кар'єрі керівника, на згуртованості його команди, на взаємній довірі й надійності стосунків з колишніми партнерами.

Але розрив звичних шляхів вирішення виникаючих проблем, опрацьованої схеми діяльності, яким, по суті, й є криза, стимулює також і протилежні процеси. Потреба відновлення, що гостро виникає в кризових ситуаціях, здатна активізувати дії команди, згуртувати її складністю й важливістю поставленого завдання. І в результаті - призвести до несподіваних, "свіжих" рішень, до прориву на найбільш важливих напрямках, до зміни стратегії й тактики ведення бізнесу.

Криза, як айсберг, - вона не є причина виниклих складностей, а лише найбільш явним загострення тих деструктивних процесів, які вже якийсь час підспудно відбувалися в результаті неправильної діяльності одного зі членів, або всієї команди в цілому.

Як не парадоксально, але криза може спровокувати не тільки непомітну до пори до часу (а тим більше явну) деградацію, але й швидкий прогрес, що супроводжується стрімким зростанням і розширенням підприємства або сфери діяльності. При цьому криза здатна заблокувати діяльність як будь-якої структурної ланки, так і окремого працівника.

Симптоми кризи

Як і багато інших явищ, криза лише в рідких випадках буває "запланованою". Виникаючи зненацька, раптово, цей грім серед ясного неба, швидше за все давно вже є непомітно зрілим. Проаналізувавши період, передуючий, найімовірніше, у ньому будуть виявлені якісь симптоми її початкового розвитку. Але чи потрібне було так довго чекати із вживанням необхідних заходів? Які ж ці симптоми? Це:

• 1. Витік важливої інформації, особливо, якщо вона стала надбанням конкурентів.
• 2. Страйк (або його загроза) - як результат неблагополуччя в соціальній сфері й незгоди з низкою вживаних дій (або бездіяльності) посібника з його подолання.
• 3. Втрата стратегічно важливого партнера, програш (або неможливість прийняти в ньому участь) конкурсу, тендера тощо на поставку продукції, що виготовляється.
• 4. Втрата (або її погроза) самостійності підприємством можливості реально впливати на прийняття рішень його керівником у результаті непродуманих угод з інвесторами, іншими партнерами.
• 5. Погроза зупинки підприємства за яких-небудь обставин, у тому числі через важке фінансове становище.
• 6. Важка хвороба, нещасний випадок, смерть ключових персон - найбільш досвідчених, талановитих і важливих співробітників.
• 7. Серйозний нещасний випадок, що відбувся на виробництві та вплинув на моральний клімат і на функціонування підприємства в цілому.
• 8. Втрата, нанесена у результаті тих або інших причин репутації підприємства, що компрометує його продукцію, керівництво, членів команди тощо. В тому числі виявлення кримінальної або іншої, яка шкодить підприємству діяльності кого-небудь із команди.
• 9. Невідповідність продукції, що виготовляється, вимогам її потенційних споживачів.
• 10. Виникнення важкого психологічного клімату в колективі, що призводить до його розколу, особливо серед однодумців.
• 11. Несприятлива зміна законодавства або вищого начальства.

Так, кризу можна прогнозувати, а отже - спробувати її запобігти. Але деякі з перерахованих обставин (а наведений далеко не вичерпний їхній список), запобігти неможливо. Їх можна тільки констатувати, коли криза назріла. І все-таки, своєчасне визначення симптомів допомагає вже на ранніх етапах зародження кризи почати керування нею.

Якщо не можна змінити обставини - змініть своє ставлення до них. Криза ще не відбулася, але вона вже почався. Ваше головне завдання на цьому етапі - її зупинити, тобто звести втрати до мінімуму, накреслити шляхи післякризових заходів щодо відновлення втрачених позицій. Іншими словами - утримати контроль над ситуацією, управляти процесом. Саме гірше, що може зробити в критичній ситуації керівник - це впасти в депресію, паніку або істерику. Що ж робити? Розглянемо варіанти:

1. "Переоблік". При перших симптомах кризи варто зібрати й проаналізувати всі факти. Відокремивши найбільш важливі від другорядними, не поспішаєте "списувати" останні з рахунку. Може, саме якісь З. них, що слабко виявилися на цьому етапі (а отже поки легко розв'язні) незабаром стануть "останньою краплею", що призведе до кризи.

Особливо зверніть увагу на "повторювані" проблеми, що вже мали місце в минулому, згадаєте й проаналізуйте, яким чином вони були вирішені минулого разу (і чи були тоді вирішені) і до яких наслідків призвели. Це допоможе прийняти оптимальне рішення з їх усунення у випадку загострення.

Робіть виправлення на неповноту отриманої інформації. Частина її може бути загублена, невідома, забута, свідомо приховувана від керівника. Спробуйте виявити непомітні слабкі місця, навіть якщо це поки лише ваше інтуїтивне припущення.

2. Новий день - нові пісні. Покопавшись в архіві, не забудьте й про "дріб'язки" дня сьогоднішнього. Зробіть виправлення ваших спостережень щодо досвіду подолання проблемних ситуацій минулого з погляду умов, що змінилися.

Крім внутрішніх обставин, зверніть увагу на зовнішні, в тому числі соціально-політичні, економічні, урахуйте результати соціологічних опитувань, моніторингу засобів масової інформації, статистичні дані тощо.

• 2. Перебіг подій. Динаміка, що відбувається. повинна перебувати під особливим контролем. Особливо її зміна. Така робота повинна проводитися щодня, не припиняючись, відстежуючи найменші нюанси, корективи як внутрішньої, так і зовнішньої ситуації. Виділивши ключові моменти такої динаміки, легше буде прогнозувати хід подальших подій.
• 4. Рейтинг проблем. Визначивши черговість у вирішенні проблем, враховуючи їх значення й ступінь терміновості, чітко сформулюйте першочергові завдання, шляхи їх розв'язку, пріоритетні напрямки діяльності з виходу із ситуації, що склалася.
• 5. Керівництво до дії. Розподіл проблем на другорядні й головні необхідний в першу чергу для розробки відповідних (різних) варіантів стратегії їх вирішення. Найбільше "гострі" з них потребують докладного плану дій, точного визначення і викладу всіх його етапів.
• 6. Сім разів відміряй. Уся попередня робота підпорядкована необхідності складання докладного плану поетапного виходу із кризової ситуації. Обговоривши й затвердивши такий план слід негайно приступати до його реалізації. Внесення змін у стратегію на цьому етапі хоч і можливе (у випадку обставин, що різко змінилися), але небажане. Неприпустима зміна плану без додаткового узгодження з керівництвом, тому що не володіючи достатньою інформацією, кожний із членів команди може, сам того не бажаючи, збільшити їх, тоді як позитивного результату можна досягатися лише суворо дотримуючись певної стратегії.
• 7. Криза як контрольований вибух. Негативна енергія, що іноді накопичилася, повільно підточує основи, страшніше самої кризи.

У рідких випадках, але буває корисніше дати їй вирватися назовні, щоб потім у післягрозовому свіжому повітрі, створити більш надійні й міцні основи подальшої діяльності. Однак, така імітована "псевдо-криза" - тактика ризикована, особливо якщо є не одна, а ціла низка передумов для кризи реальної.

В усякому разі, слід урахувати можливість стрімкого розвитку такої кризи не "за сценарієм", точніше за непередбаченим сценарієм. Вона може супроводжуватися одночасними незапланованими подіями. До неї можуть бути утягнені нові учасники, засоби масової інформації, з'явитися нові або воскреснути старі невирішені проблеми.

Чутки, плітки і припущення можуть нанести істотних втрат репутації як керівника, так і підприємства, і навіть призвести до припинення фінансування. Несвоєчасність одержання інформації про зовнішню реакцію на таку кризу може призвести до неможливості адекватно реагувати на неї.

Все це робить ситуацію неконтрольованою, особливо якщо керівник виявиться не готовим до такого розвитку подій і спробує нераціонально припинити псевдо-кризу.

• 8. Вчасно й у максимально повному обсязі. Оперативність і можливо повне одержання внутрішньої й зовнішньої інформації про події, що відбуваються під час кризи ( як реальної, так і псевдо-кризи) важливі в тому числі й для точної оцінки результативності вжитих заходів.
• 9. Боротьба із кризою: кадри вирішують усе! Якщо кризи не вдалося запобігти, то необхідна не тільки стратегія, але й команда, яка цю стратегію буде реалізовувати.

Для цього слід створити робочу групу, яка й приступиться до опрацювання антикризової стратегії й тактики, а також буде контролювати її виконання.

Варто підготувати для кожного із членів групи на найбільш важливих напрямках дублерів, чітко сформулювати завдання й ділянку роботи, за яку відповідальний кожен з команди. Керування антикризовою стратегією повинне здійснюватися централізовано, для цього необхідно виділити окреме приміщення, налагодити оперативний зв'язок між усіма членами команди, в тому числі транспортний.

Одне з першорядних завдань - це визначити джерело кризи зсередини або поза командою, коло осіб, зацікавлених у розвитку кризи, канали поширення інформації, а також передбачувані наслідки й причини кризи.

Краще, якщо підготовчий етап займе якнайменше часу. І отут як не можна до речі буде зроблений раніше аналіз симптомів розвитку кризи.

Оперативно ознайомивши членів команди з вашою позицією з ключових напрямків розв'язку кризи, настав час приступати до дій, тому що спроба відмовчатися в тому числі на запитання засобів масової інформації загрожує погіршенням ситуації, як і пасивне очікування. Надання оперативної інформації пресі запобіжить обростанню ситуації безглуздими чутками й домислами.

Основні шляхи подолання кризи:

• o підвищення мобільності капіталу підприємства;
• o підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;
• o зміна форми власності;
• o придбання знань в області антикризового управління;
• o зміцнення бюджетної дисципліни;
• o поліпшення механізму управління фінансовими потоками;
• o створення системи маркетингового управління;
• o створення принципово нових моделей управління;
• o розробка ефективної системи мотивації персоналу.
• o впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;
• o інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;
• o створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;
• o диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;
• o санація підприємств;
• o реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;
• o банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;
• o консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

В остаточному підсумку подолання кризової ситуації залежить від керівника набагато більшою мірою, ніж було прийнято вважати, а досвід такого подолання - надійна гарантія успішності розвитку підприємства в більш спокійні часи.

Висновки до Теми 2

• 1. У механізмі управління підприємством в умовах кризи значне місце посідає діагностика рівня розвитку кризи як системи ретроспективного, оперативного і перспективного аналізу, націленого на виявлення ознак кризового стану підприємства, оцінку загрози банкрутства і обґрунтовування шляхів попередження кризи. Діагностика кризового розвитку і загрози банкрутства є одним з необхідних етапів процесу антикризового управління, оскільки його методичні підходи забезпечують належне визначення глибини кризи, її масштабів.
• 2. Часто в спеціальній літературі антикризове управління пов'язують лише із здійсненням заходів при банкрутстві і санації підприємств. На практиці антикризове управління виходить за межі таких процедур і включає комплекс заходів щодо повернення підприємства до стійкої прибуткової (або дохідної) діяльності.
• 3. Слід розрізняти антикризове управління й антикризове регулювання. Антикризове управління являє собою сукупність форм і методів реалізації ряду пов'язаних заходів, які мають загальну логіку, проте розробляються і здійснюються для окремих конкретних підприємств. При цьому таке управління має розроблятись на рівні окремих підприємств у рамках чинних законодавчих та нормативних документів. Антикризове регулювання здійснюється на рівні державних органів і передбачає формування законодавчо-нормативної бази, а також здійснення антикризових процедур державними органами загальної та спеціальної компетенції (наприклад, Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій України).