Повна версія

Головна arrow Фінанси arrow Контролінг процесів господарської діяльності

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Безбюджетне управління підприємством

Підприємство може досягти конкурентної переваги за рахунок відмови від використання бюджетування, калькулювання собівартості продукції, систем показників та іншого, що вважалося раніш украй необхідним для керування підприємством. На даний час фігурує результативний і ефективний спосіб керування підприємством, при якому немає необхідності розробляти і використовувати систему бюджетів підприємства. Унаслідок можливості управління без бюджету зникає необхідність і в деяких інших управлінських інструментах, зв'язаних з інструментом "бюджетування", наприклад, різні системи калькулювання собівартості: ABC-costing та ін. Цей спосіб офіційно називається Beyond Budgeting і перекладається на українську мову як "безбюджетне керування" або "керування без бюджету". Beyond Budgeting — інноваційний методичний інструмент керування підприємством. Узагальнення практичного успішного досвіду керування без бюджету окремих підприємств у єдиний методичний інструмент, в однаковій мірі ефективний для підприємств різних галузей економіки й організаційно-корпоративних структур, можна датувати 1998 р. — датою виникнення міжнародної організації Beyond Budgeting Round Table (BBRT), що входить до складу Міжнародного Консорціуму Прогресивних Виробників, заснованого в 1998 р. у Лондоні. Як усякий методичний інструмент Beyond Budgeting має чіткий опис цілей, принципів, алгоритму використання і впровадження, принципово-логічної схеми, ключових факторів успіху, носія методу інструмента, керівника робочої групи і контролюючої інстанції, задач персоналу і всього іншого, чим зазвичай характеризується методичний інструмент керування / котроллінга.

Поштовхом до виникнення нового способу керування підприємством була конкуренція, а саме: "ринок продавців", на якому існували підприємства, перетворився в "ринок покупців", і підприємства змушені вишукувати конкурентні переваги скрізь, де тільки можливо. Говорячи про функції вигідності стосовно до конкурентної переваги, користуються чисельними значеннями, а не красивими маркетинговими слоганами про абстрактні категорії. Саме тому Beyond Budgeting є не чимось іншим, як інструментом економіки підприємства (або "управлінського контролінгу" у європейських термінах).

Відповідно до різних світових досліджень, сучасне планування на підприємствах викликає колосальні витрати. В Інтернеті можна знайти різні цифри. В одній з доповідей на конференції по контролінгу відзначалося, що в Німеччині 59 % робочого часу фахівців в області контролінгу так чи інакше зв'язано саме з бюджетуванням (без обліку стратегічного планування). Horvath & Partner: щонайменше, 50 % виробничого потенціалу фахівців затрачається на планування і бюджетування. Дослідження KPMG: процес складання бюджету займає 20-30 % часу менеджерів і фахівців з контролінгу. Дослідження центра Hackett Benchmarking: підприємства США в середньому витрачають не менш 25 тис. людино-днів на планування і вимір ефективності для одержання $ 1 млрд. виторгу.

Незважаючи на величину, ці витрати виправдані. Адже через саме масові банкрутства в 50—60-ті роки минулого століття на базі американського управлінського обліку виник класичний німецький управлінський контролінг. Тоді задачі економістів по забезпеченню менеджерів потрібною інформацією в потрібний час розширилися до "оптимальної організації бюджетування в сполученні із системами стимулювання і розвитку персоналу". Акценти в роботі були перенесені на "процеси формування управлінських намірів, їхньої реалізації і контролю: "сукупність правил планування, керування і контролю, а також орієнтація на результат (або "керування прибутком")". Примара банкрутства — ґрунтовний аргумент на користь доцільності трудомістких і капіталомістких процесів планування. Однак підприємства організовують не для недопущення банкрутства, а для одержання прибутку бажаної величини. Це й обумовлює ревізію старих страхів і представлень про доцільність. Таким чином, функція корисності (або "ціна питання") відома: 25 тис. людино-днів на $ 1 млрд. виторгу в рік (або близько того) і 50 % виробничого потенціалу висококваліфікованих менеджерів і фахівців з управлінського контролінгу для сучасного підприємства в середньому.

Бюджетування є найбільш тривалим і трудомістким процесом в оперативному плануванні, що триває останні 7 місяців кожного календарного року (за різними джерелами повинне тривати від 4 до 7 місяців, щоб бути результативним процесом). До того ж, на відміну від стратегічного планування, оперативне — це масова колективна робота великої кількості менеджерів, фінансистів, контролерів з кількаразовими узгодженням і переробкою оперативних планів різних підрозділів. Робочий час цих фахівців практично цілком присвячено процесам планування (зрозуміло, якщо планування підприємства засноване на сучасних принципах успішного менеджменту).

Єдиним джерелом переваг, недоступним всім іншим конкурентам підприємства, є здатність персоналу до оригінального мислення. Багато топ-менеджерів успішних корпорацій говорять, що найбільш значним обмеженням у бізнесі є обмеження в кваліфікованому персоналі, здатному сприймати управлінську культуру конкретного підприємства. Підприємства знайшли спосіб, як позбутися від старих правил за назвою "бюджетування", визволивши робочий час висококваліфікованих фахівців.

Переваги "керування без бюджету"

Для розкриття цього питання скористаємося поглядами Д. Хана. "Короткострокове оперативне планування витрат підрозділів і підприємства в цілому, або планування витрат, виторгу, основних і оборотних коштів, називається плануванням бюджету. Мова йде про плани витрат усіх підрозділів, розбитих на плани за місцями виникнення витрат". Незважаючи на колосальні витрати робочого часу персоналу, розробка бюджетів не є основною частиною планування взагалі або оперативного планування зокрема. "Бюджетування" — це складова частина (друга похідна) так званого "функціонального планування і контролю", що у свою чергу є другою похідною частиною "оперативного планування", а воно у свою чергу є похідним від стратегічного планування. В усій не простій ієрархії планів і системі взаємозв'язків між різними процесами і процедурами планування місце бюджетування Д. Хан визначає так: "У планових функціональних розрахунках за допомогою показників витрат і доходів (системи бюджетів) на базі генеральних цільових планів, стратегічних і продуктових програм для підрозділів підприємства визначають найважливіші цілі і вартісні результати альтернативних заходів щодо їх досягнення". Тобто усунення "бюджетування", насправді це не усунення керування, і навіть не усунення планування як однієї з основних функцій керування.

Функціональний менеджер:

  • 1) погоджує отримані вимоги за цілями зі своїми можливостями, на підставі чого розробляє план заходів щодо досягнення цілей на своїй ділянці відповідальності;
  • 2) переводить план заходів у вартісне вираження — розробляє бюджет витрат (а для збутових підрозділів і бюджет доходів).
  • 3) координує розроблений бюджет і план заходів за допомогою фахівця з управлінського контролінгу з аналогічними бюджетами інших функціональних підрозділів з урахуванням їх можливостей і загальних наслідків.

При "керуванні без бюджету" функціональний менеджер і контролер звільняються від витрат часу на трудомістку координацію. Фінансовий директор керує всім процесом оперативного планування й особливо складання бюджетів. Адже саме йому доведеться вишукувати можливості для фінансування (у тому числі притягнутого) усієї виробничої, закупівельної і збутової діяльності.

"Безбюджетне керування" звільняє;

  • 1) фінансового директора (і персонал його служби) від рутинної переробки бюджетів витрат по місцях їхнього виникнення як складової частини бюджету підприємства в цілому,
  • 2) відкриває більше часу на пошук більш дешевого притягнутого фінансування для оперативних нестатків підприємства.
  • 3) звільняє контролерів (або економістів-плановиків) від необхідності переконувати функціональних менеджерів у який раз переробити свій бюджет для можливості роботи підприємства в цілому і від механічного оформлення зведених бюджетів. Замість цього контролери можуть використовувати час, що вивільнився, і свої знання в методиці перебування управлінських рішень потрібної результативності для спільної роботи з функціональними менеджерами.

Інші управлінські задачі в області планування і контролю, організації процесів і структури підприємства, використання і мотивації персоналу — ніхто і не скорочував. Однак для можливості рішення цих задач управлінська культура мала потребу в деякому коректуванні. Внаслідок такого коректування відпала необхідність в інших управлінських інструментах. Наприклад, немає необхідності використовувати систему збалансованих показників або методи калькулювання собівартості продукції. Ні, зазвичай ж, ніхто не забороняє користуватися морально застарілими управлінськими інструментами, якщо є час, гроші і бажання все це витратити безглуздо. На "ринку покупця" компанії, орієнтовані на покупця, управлінські рішення приймають на основі прибутку від конкретного покупця (доход від покупця мінус постійні витрати, викликані відносинами з цим покупцем, мінус сума перемінних витрат, викликаних виникненням одиниці продукції, проданої цьому покупцеві).

Три основних фактори-джерела конкурентної переваги при "безбюджетному керуванні":

  • 1) скорочення витрат грошей і часу кваліфікованого персоналу на процеси планування в оперативному контурі керування;
  • 2) аргумент, що с основним для обґрунтування доцільності реінжинирінга процесу планування — бюджети все одно неможливо виконати (вони "лопаються" через 1-2 місяці після шестимісячної розробки самих бюджетів) — обставини на "ринку покупця" непередбачені і швидко міняються; компанія повинна виявляти гнучкість, якій часто заважають саме "кайдани" бюджету. Це нематеріальний фактор, що відкриває перспективи ініціативам персоналу по швидкому реагуванню на несподівані і не передбачені в бюджеті ринкові сприятливі можливості і погрози;
  • 3) несподіваний, але найбільш значимий — автоматичне використання ефекту синергії (це коли 2 + 2 = 5, стосовно до прибутку підприємства: прибуток системи бізнес-одиниць підприємства більше, ніж проста сума прибутків усіх цих бізнес-одиниць, окремо взятих).
 
<<   ЗМІСТ   >>