Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Організаційна поведінка

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Особисті якості лідера та стилі лідерства

В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Основними завданнями підходу з позиції особистих якостей лідера є наступні:

  • - визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;
  • - визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позиції особистих якостей лідера проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонструють успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань, здоровий глузд, ініціативність, відповідальність, соціальна І економічна освіта, високий ступінь впевненості в собі, чесність тощо.

Дійсно, ефективні лідери, як правило, відрізняються інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю і соціально-економічним статусом. Проте практика свідчить, що в різних ситуаціях ефективні керівники проявляють різні особисті якості. Остаточні результати досліджень особистих якостей успішних лідерів засвідчили, що:

  • - по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні абсолютно всім успішним керівникам;
  • - по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (навіть протилежні) особисті якості.

Отже, керівник не стає ефективним лідером тільки завдяки тому, що він має деякий набір особистих якостей.

Результати останніх досліджень показують, що певні риси особистості можуть таки вказувати на здатність їх носія бути лідером [52]. Модель "Велика п'ятірка" [49] визначає базові характеристики особистості, серед яких слід відзначити екстраверсію та емоціональну стійкість, до яких належить, по суті, сукупність усіх раніше виявлених особистих якостей ефективних лідерів. Екстраверсія є найважливішою рисою лідера. Екстраверти, як правило, комунікабельні, товариські і наполегливі. Екстраверсія відображає комфортний рівень відносин людини з іншими людьми. Люди, які характеризуються високою емоційною стійкістю, як правило, спокійні, впевнені в собі та врівноважені. Емоційна стійкість свідчить про здатність людини протистояти стресу. Практика показує, що риси особистості прогнозують здатність людини стати лідером, але наявність цих рис ще не гарантує ефективності лідерства цієї людини.

Поведінкові теорії лідерства пов'язані з пошуками унікальної моделі поведінки ефективних лідерів. Дослідники цього напрямку вважали, що результативність управління визначається не стільки особистими якостями лідера, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими.

Основним поняттям поведінкових теорій лідерства є стиль керівництва Стиль керівництва, в контексті поведінкового підходу до лідерства, - це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих з метою здійснення на них впливу і спонукання їх до досягнення цілей організації.

Стиль керівництва відображає рівень делегування повноважень керівником своїм підлеглим, типи влади та впливу, які використовує керівник, а також напрямок основної уваги керівника: чи ця увага зосереджена на людських відносинах, чи на виконанні завдань. Поведінкові теорії лідерства охоплюють цілий ряд досліджень ефективної поведінки керівників, в результаті чого визначено, насамперед, автократичний, ліберальний та демократичний стилі керівництва.

Автократично-демократичний континуум стилів керівництва. На практиці манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих формується під впливом багатьох чинників, які до того ж постійно змінюються. До цих чинників належать як особисті якості керівника, так і особисті якості підлеглих, а також завдання та дії, які повинні виконувати підлеглі. Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керівництва, тому в ранніх поведінкових теоріях лідерства стиль керівництва

конкретного керівника виступає як певна позиція на автократично-демократичному континуумі стилів керівництва Танненбаума-Шмідта (рис. 6.1) [49].

Континуум стилів керівництва Танненбаума-Шмідта

Рис. 6.1. Континуум стилів керівництва Танненбаума-Шмідта

Більш детально автократичний та демократичний стилі керівництва досліджені Дугласом МакГрегором і відомі як теорія "X" і теорія "У" [49].

Теорія "X" характеризує автократичний стиль керівництва, який лідер практикує, оскільки вважає, що працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими, що при першій-ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже, для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям і, якщо буде потреба, без вагань скористається цим. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Він також ретельно керує роботою підлеглих, може психологічно тиснути, щоб забезпечити виконання роботи. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безумовно підпорядковуватися дії наказів та інструкцій.

Коли автократ уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоч він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь у плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу ухвалювати рішення. І яким би прихильним не був цей керівник, він нав'язує свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання й нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Теорія "У" характеризує основи демократичного стилю керівництва. За теорією "У" навпаки, лідер, який практикує демократичний стиль керівництва, бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. Демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії й самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль керівництва, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою при виконанні завдань. Досить часто, пояснивши мету організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль над підлеглими в процесі їх роботи, керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб здійснити її оцінку. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації в цілому Й опікуючись тим, щоб група одержувана необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня (у соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні), він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливим. У деякому сенсі він намагається створити ситуацію, у якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їх робота, за своєю природою, сама є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм потрібно вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості й довіри для того, щоб, якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування й відіграє спрямовуючу роль.

Ліберальний стиль керівництва. Курт Левін [24], досліджуючи стилі керівництва, описав ліберальне керівництво як таке, що характеризується мінімальною участю керівника в роботі підлеглих. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі діяльності, приймати рішення та контролювати свою роботу. Керівник з ліберальним стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надана повна самостійність, можливість індивідуальної й колективної творчості. Такий керівник з підлеглими, як правило, ввічливий, готовий відмінити прийняте ним раніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності. Ліберальний стиль керівництва є надмірно поблажливим, тобто лідер знімає з себе всю владу, повноваження і відповідальність на користь підлеглих.

Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К.Левін, дозволили йому зробити певні порівняння ефективності стилів керівництва. Так, виявилося, що автократичний стиль керівництва, порівняно з ліберальним, спроможний домагатися виконання більших обсягів роботи, проте це призводило до низької мотивації підлеглих, до меншої оригінальності у результатах роботи, до більшої агресивності в колективі, до більшої залежності та покірної поведінки підлеглих по відношенню до керівника. При ліберальному керівництві обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше імпровізації, і підлеглі віддають перевагу демократичному стилю керівництва.

Континуум стилів керівництва Ренсіса Лайкерта. Р. Лайкертом були запропоновані інші критерії класифікації стилів керівництва. За граничні позиції континууму стилів керівництва були взяті принципово нові стилі:

  • - стиль керівництва, зосереджений на роботі;
  • - стиль керівництва, зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (або орієнтовані на завдання), займаються проектуванням завдань, розробляють систему винагород для підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на людину), прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом поліпшення людських відносин, залученням підлеглих до процесу підготовки, прийняття рішень, допомогою у вирішенні проблем тощо.

Р. Лайкерт дотримувався думки, що стиль керівництва може бути орієнтований або на роботу, або на людину. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на людину, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.

Результатом наступних досліджень Р. Лайкерта є визначення проміжних чотирьох базових систем стилів керівництва, які характеризуються наявністю різного роду ознак автократичного і демократичного стилів лідерства, або ознак стилів керівництва, орієнтованих на завдання і орієнтованих на людину (рис.6.2).

Вищезгадані поведінкові теорії лідерства є одновимірними теоріями, які використовують одновимірні континууми стилів керівництва, оскільки в них вважалося, що лідеру в тій чи іншій мірі властива поведінка і автократичного, і демократичного, і ліберального стилю керівництва, або стилю, зосередженого на завданні чи на людині.

Континуум стилів лідерства Р. Лайкерта

Рис. 6.2. Континуум стилів лідерства Р. Лайкерта

Двомірне трактування стилів лідерства. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керівництва. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоч автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини, тобто може бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим лідером. Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.

Дослідниками університету штату Огайо розроблена двохвимірна модель поведінки лідера, згідно з якою лідери можуть здійснювати вплив на підлеглих своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями:

  • - ініціювання структури, що характеризує ступінь орієнтації лідера на виконання робочих завдань і спрямування діяльності підлеглих на досягнення цілей;
  • - увага до підлеглих визначається рівнем поваги керівника до ідей та почуттів підлеглих, турботою про умови праці підлеглих, встановленням відносин взаємної довіри [49].

Увага до підлеглих та ініціювання структури - це окремі, незалежні одна від одної складові поведінки лідерів.

За визначеними критеріями можливо класифікувати чотири стилі лідерства, як представлено на рис. 6.3.

За класифікацією університету штату Огайо вважається, що найбільш ефективний лідер в своїй поведінці повинен задовольняти в однаковій мірі двом критеріям, тобто характеризується тим, що значною мірою забезпечує виконання робіт, одночасно приділяючи увагу встановленню найкращих відносин з працівникам. Але подальші дослідження виявили, що ця класифікація не може ефективно застосуватися в усіх ситуаціях, оскільки працівники можуть мати потреби в іншому стилі керівництва і не будуть отримувати морального задоволення від роботи.

Стилі лідерства за класифікацією університету штату Огайо

Рис. 6.3. Стилі лідерства за класифікацією університету штату Огайо

Управлінська сітка Блейка і Моутона. Продовженням досліджень стилів лідерства університету штату Огайо і його популяризацією є управлінська сітка Блейка і Моутона. Роберт Блейк і Джейн Моутон побудували двохвимірну модель, яка визначає п'ять основних стилів лідерства (рис. 6.4) [49].

На рис. 6.4 горизонтальна вісь ранжує рівні врахування лідером інтересів виробництва за шкалою від 1 до 9, а вертикальна вісь ранжує рівні врахування лідером інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Дев'ятибальна шкала у теорії Блейка та Моутона пов'язана з розумінням того, що існує декілька проміжних варіантів стилів лідерства. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: "Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик" [49]. Блейк і Моутон визначають основні стилі лідерства, які відповідають чотирьом крайнім позиціям і одній середній позиції на рис 6.4.

Позиція (1,1) відповідає мінімальним зусиллям лідера, які спрямовані на досягнення такої якості роботи, яка дозволяє лише уникнути звільнення працівників, а стиль лідерства має назву "збіднене управління".

Позиція (9,1) відповідає стилю лідерства, заснованому на повноваженнях, владі, підпорядкуванні. Лідер дуже турбується про ефективність виконання робіт, але мало уваги звертає на моральний настрій підлеглих.

Позиція (1,9) відповідає стилю лідерства, який отримав назву "управління в дусі заміського клубу" або "будинок відпочинку". Лідер зосереджується на хороших, теплих людських відносинах, але мало турбується про ефективність виконання завдань.

Класифікація стилів лідерства Блейка і Моутона

Рис. 6.4. Класифікація стилів лідерства Блейка і Моутона

Середня позиція (5,5) відповідає стилю лідерства "організаційне управління". Лідер досягає прийнятного рівня якості виконання робіт, знаходить баланс між інтересом до роботи і інтересом до людей.

Позиція (9,9) відповідає стилю лідерства "групове управління". Колектив - це команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності роботи керівник досягає того, що підлеглі свідомо залучаються до процесу управління, це забезпечує високий моральний настрій і високу ефективність роботи.

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем лідерства є поведінка керівника у позиції (9,9).

Крім того Блейк і Моутон виділили три додаткові стилі лідерства, які розглядаються як певні поєднання п'яти основних описаних вище стилів. Це, зокрема:

  • 1) патерналізм - поєднання ситуації (9,1), з точки зору управління та контролю, з системою заохочення в ситуації (1,9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, в якому працівники не діють без його згоди. Винагорода та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;
  • 2) опортунізм - це поєднання будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху, внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди;
  • 3) фа садизм, або зовнішнє благополуччя, - це імітація ситуації (9,9) з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

Поведінковий підхід до ефективного лідерства зосередив свою увагу на фактичній поведінці керівника, який впливає своєю поведінкою на підлеглих для досягнення цілей організації. Основна мета поведінкового підходу - це намагання знайти один, найоптимальніший стиль поведінки лідера для всіх обставин.

Порівняльний аналіз стилів лідерства, виявлених у поведінковому підході. Ознайомлення з класифікаціями стилів лідерства виявило прихильників і супротивників кожного стилю.

Прихильники автократичного стилю, теорії "X" і стилю, орієнтованого на роботу, вважають: автократичний стиль, особливо помірна автократія, - найбільш ефективний стиль серед інших, оскільки цей стиль підтримує одноособову владу керівника, і тим самим збільшує можливість його впливу на підлеглих, спонукаючи їх досягти цілей організації; зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що автократичний керівник може багато зробити для підвищення ефективності праці, в той же час змінити людську натуру підлеглих він безсилий.

Автократ вважає наступне співвідношення, що представлене на рис. 6.5, правильним для всіх випадків [49]:

Переваги автократичного стилю лідерства

Рис. 6.5. Переваги автократичного стилю лідерства

Прихильники демократичного стилю, теорії "У" і стилю, орієнтованого на людину, стверджують:

  • - баланс влади в організації означає, що із зростанням влади автократа, зростає влада виконавця, а це підриває вплив керівника і створює в організації додаткові проблеми;
  • - демократичний стиль забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, які виконують роботу, найкраще здатні забезпечити її ефективність, якщо вони задоволені роботою. Демократ вважає правильним для всіх випадків наступне співвідношення (рис. 6.6)[49]:

Переваги демократичного стилю лідерства

Рис.6.6. Переваги демократичного стилю лідерства

Виходячи зі спостережень за реальними проявами стилів лідерства на практиці, слід зазначити, що прихильники кожного зі стилів перебільшують ефективність цих стилів у всіх можливих ситуаціях. Відомі випадки, коли помірно автократичний стиль був досить ефективним. Так, наприклад, вище керівництво "Ай Бі Ем", провідної корпорації з виробництва високотехнологічного обладнання, протягом багатьох років відоме використанням автократичного стилю лідерства, і це не завадило досягати успіху та продовжувати життєвий цикл свого процвітання, починаючи з 1911 року.

Зустрічаються ситуації, в яких працівники беруть участь в прийнятті рішень, але рівень задоволення роботою був низьким. Також відомі ситуації, в яких задоволення роботою було високим, а продуктивність -низька.

Основні висновки про співвідношення задоволення, стилю керівництва та продуктивності:

  • 1. В багатьох ситуаціях демократичний стиль не приводить до більшого задоволення роботою.
  • 2. Для працівників з потребами вищих рівнів демократичний стиль може підвищити рівень їх задоволення роботою.
  • 3. Для працівників з потребами нижчих рівнів демократичний стиль може зменшити рівень їх задоволення роботою.
  • 4. Високий рівень задоволення роботою сприяє зменшенню плинності кадрів, прогулів, виробничих травм. Але при цьому не завжди підвищується продуктивність роботи. Низька плинність кадрів не обов'язково означає високий рівень задоволення роботою.
  • 5. Більш високий моральний настрій і більше задоволення роботою не завжди підвищують продуктивність.

На практиці не існує сталого співвідношення між стилем лідерства і рівнем продуктивності роботи підлеглих. Оскільки, окрім поведінки керівника і його особистих якостей, існують й інші чинники, які впливають на ефективність його діяльності як лідера.

Вважається, що ефективність лідера має ситуаційний характер.

В ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, вимоги й вплив середовища, наявну інформацію у керівника. На практиці це означає, що ефективний лідер повинен по-різному поводитися в різних ситуаціях.

Щоб знайти додаткові чинники ефективного лідерства, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника й виконавця, а на всю ситуацію в цілому.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів І стилів керівництва, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль лідерства має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель лідерства Ф.Фідлера. Перша досить повна ситуаційна модель лідерства була запропонована Фредом Фідлером [24]. Модель лідерства Фідлера свідчить, що ефективність групи залежить від того, наскільки стиль взаємодії лідера з його підлеглими відповідає його контролю і впливу на цю групу.

При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного лідера залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому найбільше відповідає стилю лідерства даного менеджера. Такий підхід і здатний забезпечити баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих якостей керівника та, відповідно, властивого керівнику стилю лідерства, Ф.Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з'ясувати ставлення керівника до колеги, з яким менш за все хотілося б працювати (найменш привабливий колега - НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

  • - керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;
  • - керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

При цьому Фідлер припускав, що стиль поведінки лідера строго визначений, тобто орієнтований або на людські відносини, або на завдання. Це припущення відіграє дуже велику роль, адже по суті воно означає, що якщо яка-небудь ситуація вимагає лідера, орієнтованого на завдання, а людина, яка виконує роль лідера, орієнтована на людські відносини, тоді потрібно змінити або ситуацію, або лідера.

В моделі Ф. Фідлера виділені три ситуаційні чинники, які впливають на ефективність поведінки лідера:

  • 1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
  • 2) структура завдань для підлеглого (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);
  • 3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов'язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

В моделі Ф.Фідлера передбачається, що ситуаційні чинники можуть приймати такі значення:

  • - відносини між керівниками і підлеглими можуть бути гарними або поганими;
  • - завдання може бути структурованим або неструктурованим, тобто структурованість завдань може бути високою або низькою;
  • - посадові повноваження керівника можуть бути сильними або слабкими.

В теорії Фідлера стверджується, що чим кращі стосунки між лідером і підлеглими, тим краще структурована робота, і чим сильніше посадові повноваження лідера, тим більше його вплив.

Різні поєднання (комбінації) цих чинників дають вісім можливих (потенційних) ситуацій. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного лідерства в кожній з розглянутих ситуацій, тобто керівника з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних чинників (див. рИС.6.7)[49,12, 71].

Модель ситуаційного лідерства, що графічно зображена на рис. 6.7, дозволяє зробити певні висновки. Так, поведінка лідера, орієнтованого на завдання, є ефективним інструментом досягнення цілей організації при умові, коли підлеглі знаходяться в гарних відносинах з керівником - ситуації 1-3, але при цьому автократичний стиль не повинен набувати диктаторських форм. В ситуації 8 теж доцільний автократичний стиль, тому що повноваження слабкі, завдання складні. Стиль лідерства, орієнтований на людські відносини, найбільш ефективний в помірно сприятливих умовах для керівника (ситуації 4, 5, 6), оскільки в цих ситуаціях у керівника недостатньо влади, щоб забезпечити повне співробітництво з підлеглими. Згідно з рис. 6.7 в ситуації 7 можуть працювати ефективно лідери з будь-яким рейтингом НПК, але Ф. Фідлер вважав, що більш ефективним буде лідер, орієнтований на завдання.

Модель ситуаційного лідерства Ф. Фідлера

Рис. 6.7. Модель ситуаційного лідерства Ф. Фідлера

Знаючи, як людина уявляє собі співробітника, якому віддається найменша перевага, і маючи в своєму розпорядженні оцінки трьох ситуаційних змінних, за допомогою моделі Фідлера можна привести їх у взаємну відповідність і забезпечити тим самим максимальну ефективність лідерства.

Численні дослідження в цілому підтверджують достовірність моделі Фідлера [12]. Проте, існують поки що невирішені проблеми з оцінкою співробітника, якому віддається найменша перевага (оцінка НПК), і практичним тлумаченням моделі Фідлера. Наприклад, логіка, яка покладена в основу оцінки співробітника, якому віддається найменша перевага, зрозуміла не до кінця. Дослідження показали, що оцінки, виставлені респондентами, не відрізняються стабільністю. Крім того ситуаційні змінні досить складні, і фахівці-практики, що намагаються оцінити їх, стикаються з чималими труднощами. Адже на практиці буває нелегко визначити, наскільки хороші стосунки між лідером і підлеглими, наскільки структуроване завдання і сильні посадові повноваження лідера.

Ф. Фідлер звів вісім ситуацій (рис. 6.8) до трьох [49, 71]. Він стверджує, що лідери, орієнтовані на завдання, діють ефективніше в ситуаціях, що характеризуються високим або низьким рівнем контролю, тоді як лідери, орієнтовані на людські стосунки, діють ефективніше в умовах обмеженого контролю. Навіть якщо прогнози, що складаються на основі цієї моделі, використовують лише три ситуації, а не всі вісім, доказів на підтримку Ф. Фідлера більш ніж достатньо [49,71].

Ситуаційний підхід Ф. Фідлера не позбавлений недоліків, але цей підхід характеризує важливість взаємодії керівників, підлеглих і ситуації.

 
<<   ЗМІСТ   >>