Передумови та чинники успішного проведення організаційних змін

Аналіз потенційних сил опору дозволяє виявити тих членів організації або ті групи в ній, що будуть чинити опір змінам, та усвідомити мотиви неприйняття змін

Ефективне управління змінами є однією із самих складних, але в той же час і престижних завдань менеджменту.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникнути в організації під час проведення змін, можливо використовувати різні стилі керівництва.

Стилі управління організацією з подолання опору змінам:

Конкурентний стиль - робить ставку на силу, базується на наполегливості, створенні своїх прав (виходять з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця та переможеного

Стиль самоусунення - проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації

Стиль компромісу - передбачає помірковані наполягання керівництва щодо виконання його підходів до подолання конфліктів з одночасним намаганням

Модель успішного проведення організаційних змін (Модель Лері Грейнера) наведена на рис. 5.1.

Зміст шести етапів успішного управління організаційними змінами (Л. Грейнера):

• 1. Тиск і спонукання пов'язано з зовнішніми (зростання конкуренції, зміни в економіці, нові закони, постанови, укази тощо), так і внутрішніми (зниження продуктивності, збільшення витрат, дисфункціональні конфлікти тощо) факторами.
• 2. Посередництво і переорієнтація уваги полягає в тому, що менеджер може відчути зміни, але не може зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Тут необхідні посередники, які здібні оцінити ситуацію.
• 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі менеджер збирає відповідну інформацію, визначає істинну причину виникнення проблем, які потребують зміни існуючого становища.

Рис. 5.1. Модель успішного проведення організаційних змін (Модель Грейнера)

• 4. Пошук нового рішення і зобов'язань щодо його виконання полягає в пошуку менеджером способу виправлення ситуації: він змушений при цьому заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.
• 5. Експеримент і виявлення результатів полягає в тому, що організація спочатку проводить іспити до змін, які плануються і виявляє приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення в крупних масштабах. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків менеджер зможе скорегувати свої плани, щоб добитися їх ефективності.
• 6. Підкріплення і згода. Тут необхідно мотивувати підлеглих, щоб вони прийняли ці зміни, переконуючи їх в цьому шляхом похвали, визнання, просування по службі, підвищення заробітної плати, занесення в резерв на висування не тільки на високу посаду чи присвоєння більш високої категорії тощо.

Управління змінами в системі державної підтримки підприємництва

Особливістю здійснення змін в такій організаційній системі як система державної підтримки підприємництва (СПП) є її надзвичайно інтерактивний, багаторівневий характер, оскільки власне підприємництво є крос-галузевим процесним явищем. Звідси витікає і необхідність розвитку взаємодії з різноманітними структурами державного і недержавного секторів по вертикалі і горизонталі для усіх тих, хто бере на себе відповідальність за вирішення завдання управління змінами в СПП в країні чи регіонах.

Під час розгляду проблеми управління змінами в СПП необхідно мати на увазі зміни, що відбуваються в трьох макросистемах організацій (рис. 5.2).

• 1. Макросистема підприємства конкретної локальної економічної системи (ЛЕС) (у відповідності з термінологією1 - локальна економічна система як центр регулювання підприємницької діяльності, в т.ч., податковий центр), що є об'єктом цільового впливу державних програм підтримки малого бізнесу.
• 2. Макросистема організацій/ підприємств в цілому, які функціонують в умовах конкретної ЛЕС, оскільки програми підтримки підприємництва повинні орієнтуватися не тільки на сектор малого бізнесу, але й на розвиток управлінського та технологічного інноваційного потенціалу підприємств будь-якої галузі і будь-якого розміру), та форми власності.
• 3. Макросистема державних і недержавних організаційних структур, які є організаційною частиною самої СПП конкретної ЛЕС, яка характеризується такою специфічною особливістю і відмінністю від інших елементів СПП, (наприклад, нормативно-правова база), як особливість впливати на них і змінювати їх (докладно спектр цих організацій обговорювався вище).

Рис. 5.2. Взаємозв'язок змін в системі державної підтримки підприємництва та в локальних економічних системах

Для того, щоби зміни в СПП позитивно вплинули на зміни в перших двох вказаних вище ЛЕС, управлінцям змінами та їх консультантам важливо розуміти природу процесів і закони їх розвитку та складових елементів - конкретних підприємств. У зв'язку з цим розглянемо життєві цикли організаційного розвитку ЛЕС (рис. 5.3).

Причини, що викликають зменшення сектору підприємництва у кризі або його зростання у посткризовий період наведені в табл. 5.1.

Рис. 5.3. Життєві цикли організаційного розвитку ЛЕС

Таблиця 5.1. Причини, що викликають зменшення сектору підприємництва у кризі або його зростання у посткризовий період

Розглянемо моделі управління змінами: ключові альтернативи.