Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Організаційна поведінка

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Управління організаційними змінами

Природа організаційних змін

Всі організації функціонують у змінному зовнішньому середовищі організації.

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організації, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні - пов'язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше - ЗІ змінами в компонентах цього середовища:

  • - в економічній ситуації;
  • - в державному регулюванні;
  • - в технологічній складовій;
  • - в міжнародних аспектах;
  • - в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

  • - конкуренти;
  • - споживачі;
  • - постачальники.

Внутрішні зміни відбуваються в результаті управлінських рішень, при зміні в одному чи кількох факторах внутрішнього середовища організації: цілях, структурі, задачах, технологи, в людському факторі.

Всі внутрішні фактори взаємопов'язані між собою.

Цілі: Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати та змінювати цілі організації відповідно до змін у зовнішньому чи внутрішньому середовищі організації.

Радикальні зміни у цілях викличуть необхідність змін всіх факторів внутрішнього середовища.

Структура: Структурні зміни в організації відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, в поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах, в рівні централізації.

Структурні зміни - найпоширеніша форма змін в організації. Ці зміни відбуваються як наслідок змін у цілях та стратегіях організації.

Зміни в структурі - коли утворюються нові підрозділи, вимагають змін у функціональних підрозділах.

Структурні зміни впливають на людський фактор в організації - можуть з'явитися нові люди, змінитись система підпорядкування.

Люди можуть чинити опір структурним змінам, оскільки вони можуть порушити соціальні відносини та можливості застосування звичних форм влади.

Структурні зміни можуть впливати на технології.

Технології і задачі: - це зміни у процесі та графіку виконання завдань, проводження нового обладнання, зміна нормативів праці, характеру роботи.

Технологічні зміни можуть порушити соціальні зв'язки, викликати опір.

Люди: зміни в людях передбачають зміни можливостей, поведінки. Зміни в людях можуть охоплювати: технічну підготовку, підготовку до міжособистісного чи групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівників, формування груп, впровадження програм по підвищенню рівня задоволення роботою, підвищення якості трудового життя.

Керівник не повинен сподіватися, що об'єктивно сприятливі зміни будуть прихильно сприйняті підлеглими. Щоб успішно провести зміни в самих людях, їх необхідно скоординувати з іншими змінами.

Наприклад: керівник підвищив кваліфікацію зі стратегічного менеджменту за рахунок організації, але до вирішення стратегічних задач його не залучають.

При проведенні змін в організації до успіху можуть привести заходи, які, на наш погляд, доцільно здійснювати за наступними етапами:

Етап 1. Усвідомлення керівництвом необхідності змін в організації, в результаті аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів, та спонукання до змін.

Зовнішні фактори: зростання конкуренції, зміни в економіці, в законодавстві - можуть здійснювати тиск на організацію, вимагаючи відповідних змін.

Внутрішні фактори: зниження продуктивності праці, зростання витрат, плинність кадрів, наявність дисфукціональних конфліктів та інше, спонукання керівництвом організації до усвідомлення необхідності змін.

Етап 2. Усвідомлення керівництвом істинних причин необхідних змін, переорієнтація уваги. На цьому етапі керівництво повинно бути готовим сприймати нові точки зору.

Етап 3. Діагностика проблемної ситуації.

Проблемна ситуація - необхідність змін. Для діагностики проблемної ситуації необхідно зібрати Інформацію зі всіх рівнів управління, а потім обмежити сферу проблеми, що допоможе виявити конкретні проблеми.

Етап 4. Знаходження нового рішення та визначення обов'язків щодо виконання цього рішення. На цьому етапі слід уникати застосування старих рішень до нових проблем.

Етап 5. Експеримент з новим рішенням та виявлення результатів. Шляхом експерименту та виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоригувати плани змін, щоб досягнути більш високої ефективності.

Етап 6. Сприйняття змін працівниками організації. Необхідно мотивувати працівників організації, щоб вони прийняли запроваджені зміни, вважали їх вигідними як для організації, так і для них особисто.

Можливими засобами мотивації при цьому можуть бути: похвала, визнання, підвищення по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, залучення до участі у проведенні змін в організації.

Важливим аспектом проведення змін в організації є використання участі працівників організації.

Зміни в організації запроваджуються на верхніх рівнях управління. Практика діяльності сучасних організацій свідчить, що до проведення в організації змін не варто залучати усіх працівників. Проте слід розглянути кілька способів, коли залучення до здійснення змін інших працівників є ефективним.

  • 1. Розподіл повноважень передбачає високий рівень участі працівників у прийнятті рішень щодо змін. Керівники та підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення та рекомендують дії, які потрібно здійснити.
  • 2. Однобічні дії. Цей спосіб здійснення змін передбачає використання законної влади. Його суть полягає в тому, що зміни в організації запроваджуються вищим керівництвом і направляються на нижчі рівні по формальних каналах передачі інформації зверху вниз. Цей спосіб доцільно запроваджувати в організаціях, де працівники сприймають законну владу і мінімально претендують на участь в управлінні, наприклад у військових організаціях.
  • 3. Делегування повноважень. Цей спосіб здійснення змін в організації відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження, коригуючи дії та їх здійснення.

Недоліком цього способу є уповільнена реакція на зміни. До того ж якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, а у підлеглих може не вистачити досвіду для вирішення поставлених проблем в інтересах організації в цілому.

4. Подолання опору змінам. Будь-які зміни традиційних методів створюють опір у всіх людей, кого ці зміни стосуються, як у керівників, так і в підлеглих. Щоб уникати проблеми опору змінам, необхідно встановлювати їх причини.

Однією з основних причин опору змінам є невизначеність, коли люди не знають наслідків змін, а розуміють, що це може загрожувати їх захищеності. Саме тому, вони реагують, свідомо чи несвідомо, демонструючи негативне відношення до змін та проявляючи дисфункціональну поведінку в період здійснення змін.

Причиною опору змінам також можуть бути передчуття, що зміни призведуть до особистих втрат, тобто до зменшення задоволення якоїсь потреби. Тому опір проявляється не технологіям, а змінам в соціальних - людських відносинах, в можливих зменшеннях повноважень, формальної чи неформальної влади, доступу до інформації тощо.

Причиною опору змінам можуть також бути переконання, необхідні для організації змін, чи бажання, що є надто складними для організації.

Фахівці вважають, що найкращий час для подолання опору змінам - це період підготовки до запровадження змін [ 10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Тому вважаємо за необхідне розглянути наступні методи подолання опору змінам, як це представлено в таблиці 2.1.

Аналіз методів, представлених в таблиці 2.1, дозволяє зробити висновок, що подолання опору змінам доцільно здійснювати відповідно до ситуації.

Організація повинна бути зацікавлена в розвитку особистих здібностей керівників різних ланок управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня та виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління, є головним завданням відділу управління людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації та потреб кожного менеджера.

Список особистих якостей являє собою спеціалізовану розширену форму переліку навичок для управлінців, який, крім основних типів інформації, як правило, включає стислу оцінку виконання робіт в минулому і потенціалу для просування в майбутньому.

Список особистих якостей може використовуватися при заповненні вакантних посад, що звільняються несподівано, а також при плануванні потреб індивідуального розвитку менеджерів. Численні методи були запропоновані до використання з метою визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживачів й анкетне опитування.

Оцінки дій кожного менеджера можуть бути досліджені з метою визначення ділянок, що потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій в роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Як зазначалося вище, цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких ділянок: навчальної, організаційної і відомчої та індивідуальної і персональної.

Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються кількості стажистів, часу навчання, вартості на підготовку стажиста, часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знань тощо. Крім того до навчальних відносяться і цілі, які необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Таблиця 2.1. Методи подолання опору змінам

з/п

Суть методу

Особливості застосування

Позитивні аспекти

Негативні аспекти

1.

Відкрите обговорення ідеї та заходів щодо майбутніх змін в організації ще до початку їх проведення

Слід рекомендувати для застосування, коли причиною опору змінам є відсутність чи неточність Інформації

Може допомогти отримати згоду на зміни зі сторони людей, якщо їх переконають

Потребує багато часу, якщо до цього процесу залучена велика кількість людей

2.

Залучення підлеглих до прийняття рішень щодо змін

Рекомендується в ситуації, де Ініціатори змін не володіють всією необхідною інформацією для розробки заходів щодо змін, а інші мають значні можливості для опору

Може допомогти людям усвідомити необхідність проведення змін і необхідність власного сприяння змінам

Потребує багато часу і може призвести до помилок у проведенні змін

3.

Полегшення та підтримка шля-

Слід рекомендувати для застосування,

Є оптимальною такти-

Може забрати багато часу, до-

хом підвищення кваліфікації виконавців тощо

коли причиною опору змінам є страх перед особистими проблемами

кою для вирішення особистих проблем

poro коштує І може не допомогти

4.

Переговори щодо забезпечення згоди на зміни передбачають, що згоду на зміни можна отримати шляхом забезпечення матеріального стимулювання

Рекомендується в ситуації, де один чи група співробітників, які явно програють при запровадженні змін, мають великі можливості чинити опір змінам

Може бути порівняно легким способом позбутися основного опору

У більшості випадків цей метод досить затратний і сприяє появі у багатьох співробітників настороженості досягати згоди у переговорах

5.

Кооптація - визначення особи, яка може здійснювати опір змінам та відігравати провідну роль у прийнятті рішення щодо змін в їх здійсненні

Рекомендується для специфічних ситуацій, в яких інша тактика пов'язана з великими витратами чи в взагалі не може бути здійснена

Може допомогти знайти підтримку в проведенні змін (але меншу, ніж участь працівників у прийнятті рішення щодо змін)

Може створити проблеми, якщо люди розпізнають кооптацію

6.

Маневрування -з метою зменшення опору змінам означає вибіркове використання інформації чи складання чіткого графіку діяльності щодо заходів, які забезпечать бажаний вплив на підлеглих

Рекомендується в ситуаціях, де інша тактика буде неефективною чи занадто дорогою

Може бути порівняно швидкодіючим і не дорогим вирішенням проблеми опору змінам

Ініціатори можуть позбавитися якоїсь частки довіри до себе, а також можуть виникнути інші проблеми

7.

Примус-це передумови позбавлення роботи, підвищення по службі,

Рекомендується для ситуацій, де потрібна швидкість і де ініціатори змін володіють значною

Може швидко подолати будь-який вид опору змінам

Ризикований метод, адже може створити у людей негативне ставлення до

підвищення професійної кваліфікації, заробітної плати або призначення на іншу посаду

владою

ініціаторів змін

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть справляти на організаційні І відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпека і кількість конфліктів тощо.

Індивідуальні І персональні цілі зростання пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональне зростання осіб, залучених до програми. Після того, як потреби компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.

Значну увагу необхідно приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.

Кожна організація - це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи впади, кредитори тощо. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, слід враховувати, що вони пов'язані зі збільшенням витрат, а іноді і з погіршенням результатів виробництва. Це, в свою чергу, може задовольнити інтереси різних груп.

"Були часи, коли панувала думка, що управління організаційним розвитком - це автоматичний процес, який не потребує великої уваги. Вважалося, що нормальне функціонування індустріальної організації допоможе найкращим піднятися до вершини, де стало б видимим те, від чого можна відштовхуватися у випадку необхідності... Починаючи з другої світової війни, ми бачили безпрецедентне зростання у програмах організаційного розвитку і у конкретних перетвореннях по усьому Заходу. Рідко можна зустріти сьогодні велику компанію або навіть компанію середнього розміру, що не мала 6 формальної програми і штату для управління нею" [24].

Організація с динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються І всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Всі зміни є взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Саме зміни обумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

  • - зміни цілей організації;
  • - зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);
  • - зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;
  • - модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп тощо);
  • - зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції, тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886-1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

  • - робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;
  • - враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірністю їх повної окупності;
  • - брати до уваги фактор часу;
  • - спрямовувати зміни, в напрямку підвищення ефективності діяльності організації [55].

Слід зазначити, що організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни - сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватися у таких напрямах: зміни цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

  • 1. Планування організаційних змін.
  • 2. Організацію колективів працівників та окремих виконавців - учасників організаційних змін.
  • 3. Мотивацію працівників - учасників організаційних змін.
  • 4. Контроль результатів організаційних змін.
  • 5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо.

За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції тощо. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

  • 2. Організація впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. Технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних І допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.
  • 3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до запровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.
  • 4. Забезпечення чіткого і послідовного контролю за технологічними змінами. Повинно здійснюватися у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).
  • 5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обгрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським вченим Л. Грейнером. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого - реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Л. Грейнера, є три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін [94]:

  • 1. Поділ повноважень - передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.
  • 2. Однобічні дії - базуються на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.
  • 3. Делегування повноважень - вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

  • - невизначеністю ситуації, що склалася;
  • - ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;
  • - можливістю особистих втрат;
  • - упевненістю, що зміни не принесуть нічого хорошого;
  • - очікуванням негативних наслідків тощо [94].

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників чинить опір змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

  • - відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);
  • - залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;
  • - підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами;
  • - переговори щодо впровадження новинок;
  • - аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;
  • - висунення окремих працівників на більш високі посади;
  • - делегування особистості, яка може чинити найбільший опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;
  • - маневрування з метою отримання згоди на зміни;
  • - примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);
  • - створення механізму стимулювання працівників за нововведення;
  • - реорганізація структури управління тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило,, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський вчений Гаррісон Емерсон (1853-1931), "навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих" [55]. Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.

Організаційний розвиток - це довгострокова робота щодо удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації з допомогою перемін шляхом ефективнішого спільного регулювання, з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, відносинами між працівниками, розумінням цінностей. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агентом перемін є зовнішній консультант. Дослідження дій складається з діагнозу стану організації, прийняття рішень з установлення конкретних планів, дій, їх реалізації та оцінки.

Розглянута послідовність має циклічний характер.

 
<<   ЗМІСТ   >>