Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Організація праці менеджера

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ ТА ПОВНОВАЖЕНЬ. РОЗПОДІЛ ТА КООПЕРАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ

  • 3.1. Організація взаємодії як функція менеджменту. Делегування повноважень.
  • 3.2. Основні види та принципи професійно-кваліфікаційного розподілу та кооперації управлінської праці.
  • 3.3. Нормативні акти, які регламентують організацію взаємодії і повноважень.
  • 3.4. Техніка і форми передачі розпоряджень.
  • 3.5. Розподіл функцій між менеджером і підлеглими.
  • 3.6. Організація командної роботи.
  • 3.7. Подолання опору змінам.

Базові поняття: розподіл управлінської праці, кооперація управлінської праці, види розподілу управлінської праці, технологічний поділ праці в управлінні, форми розподілу праці, напрями вертикального розподілу праці, горизонтальний розподіл праці, відповідальність, компетенція, зобов'язання, процес делегування, умоВи делегування, види повноважень, визначальні фактори ефективності лінійних повноважень, види функціональних повноважень, помилки підлеглих, розподіл завдань, розпорядчий вплив, розпорядження, форми передачі розпоряджень, комунікаційні типи керівників, принципи розпорядчої діяльності, природа організаційних змін, цілі організаційних змін, напрями організаційних змін, етапи успішного проведення організаційних змін, методи переборення опору змінам.

Організація взаємодії як функція менеджменту. Делегування повноважень

Організація (як функція управління) - це процес створення структури підприємства, що дозволяє людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

  • 1. Розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);
  • 2. Встановлення співвідношення повноважень, що зв'язує вище керівництво з більш низькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою делегування.

Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів - підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керованої підсистем, взаємозв' язок між елементами цієї системи управління, об' єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт - процедур опрацювання інформації, застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.

Управлінські функції реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управління. Структура його - це склад і взаємозв'язок органів управління, що складають певну єдність ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на частини єдиному процесу управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна встановлена система управління організацією. Ступені апарату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління. Організаційна побудова його є похідною і визначається виробничою структурою, організаційною побудовою підприємства, чисельністю апарату управління, його функціями тощо.

Функції апарату управління - це особливий вид діяльності управлінських працівників, які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Умови делегування повноважень

Види функціональних повноважень щодо опрацювання конкретних рекомендацій

Рис. 3.4. Види функціональних повноважень щодо опрацювання конкретних рекомендацій

Протягом багатьох років використання штабного апарату в організаціях було обмеженим. Але з розвитком технологій зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, через це організації відчули потребу в більшій кількості кваліфікованих кадрів. Так, наприклад, фармацевтичній фірмі потрібна взаємодія хіміків, лікарів, програмістів, технологів, техніків з контролю якості, торговельних агентів, юристів тощо. У підсумку наразі існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів: консультативний, обслуговуючий, особистий. Однак на практиці неможливо провести чітку межу між ними. Наприклад, часто апарат виконує як обслуговуючу, так і консультативну функції. Так, відділ кадрів в організації може виступати в ролі як обслуговуючого апарата (веде особисті справи співробітників), так і в ролі консультативного (поставляє необхідні кадри).

Консультативний апарат. Може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються фахівці в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто організація, має апарат, що надає певні послуги. Вони можуть надаватися також і консультативним апаратом (змішування функцій). Обслуговуючий апарат може працювати, наприклад, в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів, технологічних операцій тощо.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов'язки особистого апарата полягають у тому, щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча він не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (влада). Наприклад, коштами "фільтрування" інформації члени цього апарата можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь дії, то це робиться за дорученням керівника.

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто консультативними) або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Рекомендаційні повноваження. Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарата тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультативний апарат дає рекомендації і поради. Наприклад, на сучасних підприємствах існує відділ організаційних і психологічних досліджень, де фахівці-психологи здійснюють рекомендаційні повноваження (у формі рекомендацій щодо пропозицій з поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, ергономічних умов праці тощо).

Обов'язкове узгодження. Оскільки штабний апарат може мати складнощі в спілкуванні з лінійним керівництвом (доводячи свою значимість), фірма іноді розширює повноваження штабного апарата до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Тобто якщо узгодження обов'язкові (обумовлені статутом), лінійне керівництво зобов'язане обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як здійснити дії. При цьому воно може діяти на свій розсуд. Наприклад, у багатьох організаціях відділ маркетингу повинен обов'язково давати попередню оцінку реалізації нового продукту перед тим, як цей продукт буде впроваджуватися. Але лінійний апарат цю оцінку може прийняти або не прийняти, керуючись власним досвідом.

Рівнобіжні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарата, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Тобто метою рівнобіжних повноважень є встановлення системи контролю для зрівноважування влади і запобігання грубим помилкам в управлінні. Найбільш широко рівнобіжні повноваження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах. Наприклад, закони набувають офіційного статусу, якщо Верховна Рада і Президент України їх схвалять. В організаціях рівнобіжні повноваження приймаються, наприклад, для контролю фінансових витрат; для цього необхідні два підписи - керівника організації і головного бухгалтера.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетенції. Функціональні повноваження широко розповсюджені, тому що комплексні сучасні організації часто потребують у високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості. Отже, вони допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна область має компетентний відділ маркетингу, який складається з начальника відділу, замісника, маркетолога по збуту, рекламі і операціях збуту, технічних виконавців.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування тісне пов'язане з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Делегування повноважень полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим частини відповідних повноважень і функціональної відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань. Менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим.

Відповідальність - це зобов'язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов'язання - очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він обіймає.

Відповідальність частіше за все не делегується. Її зберігає конкретний менеджер перед вищим керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.

Отже, менеджер несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.

Очевидно, що одним з найважливіших завдань менеджера будь-якого рангу є вибір безпосередньо підлеглих йому осіб, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група (команда), керівник якої керівникові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим, на період виконання керівник підприємства може надати йому певні повноваження, у тому числі й такі, що передбачають дії від його імені.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо). Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення контролю виконання та його централізацію. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю, зокрема, повинна передбачати постійне і оперативне інформування менеджера.

При делегуванні слід додержуватися відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих підлеглому працівникові прав. Якщо цей обсяг перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання. Якщо прав більше, ніж обов' язків, створюється атмосфера безвідповідальності, безконтрольності і зловживань.

Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає управляти великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.

Існує певний порядок правильного використання делегування своїх повноважень. Він передбачає передачу частини повноважень для зімкнення включених у групу осіб і посилення загальної взаємної зацікавленості. Керівник не повинен намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки своєму статусу. Вибирати своїх помічників він повинен з урахуванням думки групи. Не слід виражати певним підлеглим свого співчуття із приводу існування протиріч між їхніми індивідуальними інтересами й загальними результатами, яких Ви домагаєтеся отримати від групи в цілому.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

  • 1. Зайнятість не дає менеджеру можливості самому розв'язати проблему;
  • 2. Менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за нього;
  • 3. Менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
  • 4. Менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

♦ підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають працівники, які мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

♦ у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

♦ керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

♦ розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує організація.

Напрями практичної реалізації делегування повноважень:

  • 1. Перерозподіл функцій між членами керівництва організації (підприємства), тобто між менеджером та його заступниками. Основна мета - вивільнення менеджера від участі у розгляді і вирішенні питань, які можуть розглянути і розв'язати його заступники. Розподіл функцій з вичерпною повнотою відбивається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома всіх лінійних і функціональних менеджерів.
  • 2. Передача вищим керівництвом частини своїх функцій і прав менеджерам лінійних і функціональних підрозділів середнього і оперативного щаблів управління. Для цього коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов'язки і права їх менеджерів.
  • 3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації організації, тобто лінійними і функціональними менеджерами; їх заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюються посадові інструкції працівників.
  • 4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання тощо.
  • 5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за виконання раніше не передбачених робіт і операцій.
  • 6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа. У ряді випадків цій особі надається право оперативно розв' язувати всі питання, що перебувають у віданні організації (підрозділу).
  • 7. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їх компетенції, обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі організації (право менеджерів підрозділів у межах їх компетенції здійснювати листування від імені організації).

Відсутність широких повноважень апарату управління призводить до такої небажаної ситуації, коли всі рішення приймає тільки перший керівник.

Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих, зокрема, самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі мають бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм надана допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера, а також дасть йому можливість здійснити контроль, одержати інформацію про дії підлеглих.

Слід об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а повторення їх, що свідчить про недосконалі методи контролю, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.

Як уже зазначалося, делегування повноважень не знімає з менеджера відповідальності за результати роботи, за те, що і як роблять його підлеглі.

Вміння брати на себе відповідальність - важливий елемент готовності до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

На ефективність делегування може серйозно впливати стиль роботи менеджера з переважанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих ним рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, обмежується ініціатива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.

У деяких випадках об'єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість функцій, які виконує менеджер, досить успішно може здійснюватися на більш низькому рівні управління (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає підстав для збереження посади менеджера, і її слід скоротити.

Менеджер повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані ним обов'язки і добиватися потрібних результатів, проте, при цьому дії, принципи і методи виконання можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Не завжди менеджери готові з цим миритися.

Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

  • 1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впевненості у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.
  • 2. Недооцінка здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, менеджер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Така недооцінка виникає нерідко з упевненості менеджера в тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості менеджера, бездіяльності і безініціативності підлеглих.
  • 3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи мало ефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, обмеження активності працівників, величезної завантаженості менеджера.
  • 4. Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації негайно дати вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте, менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.

Іншою інформацією має володіти штаб головного менеджера - апарат управління, якому і передають відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють на їхню адресу, має бути підписаний тільки першим менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строки тощо). Постійна увага першого менеджера до таких питань негативно позначається на організації процесу управління.

  • 5. Дріб'язкова оцінка підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і моменти роботи, викорінення спроб робити будь-що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зниження ініціативи і відповідальності працівника за справу.
  • 6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них, знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси свідома або інтуїтивна протидія розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов' язків і прав.
  • 7. Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний менеджер (наприклад, менеджер відділу маркетингу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих першим менеджером організації завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.
  • 8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу). Цей прийом відхилення від роботи може набувати різних форм: непередбачене погодження, нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.
  • 9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі - з другого, викликають у менеджера намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

Пол Ньюмен визначив причини, з яких керівники відмовляються делегувати повноваження, а також чому підлеглі ухиляються від відповідальності (рис. 3.5, 3.6).

Причини небажання керівників делегувати повноваження

Своє вміння делегувати повноваження менеджер може з певним ступенем умовності оцінити через аналіз відповідей на такі запитання:

  • 1. Чи працюєте Ви звичайно довше, ніж Ваші підлеглі?
  • 2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?
  • 3. Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі Вашої організації?
  • 4. Чи багато документів чекають на Ваш розгляд, якщо Вам з якихось причин немає на робочому місці?
  • 5. Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами підлеглим?
  • 6. Чи складно Вам додержуватися графіка роботи?
  • 7. Чи виконуєте Ви обов'язки, з якими справляються Ваші підлеглі?
  • 8. Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішували раніше?
  • 9. Чи намагаєтеся Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?
  • 10. Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, недостатньо довіряєте їм?

Причини відмови підлеглих від відповідальності (за П. Ньюменом)

Рис. 3.6. Причини відмови підлеглих від відповідальності (за П. Ньюменом)

Якщо 6-7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень.

Припустимо, що Ви оцінили свої можливості для досягнення успіху в області керування і вирішили, що поряд з іншими талантами Ви маєте достатні ділові якості і здатні дотримуватися даного Вами слова. Проаналізувавши своє нинішнє становище, Ви знайшли нові можливості для росту - право самостійно вирішувати питання так, як Ви вважаєте за потрібне. Ви почали краще використовувати свій час, відводячи необхідну його кількість для самовдосконалення.

Тепер Ви можете зробити наступний крок для досягнення своїх цілей. Ви готові приступити до вивчення питання про те, як знаходитися одночасна в різних місцях. Неправдоподібно? Це не так. Передача частини ваших повноважень дасть вам можливість бути обізнаним про хід роботи на всіх ділянках, де Ви маєте відповідальних підлеглих, яким надали право вимагати, щоб Ваші завдання виконувалися саме так, як Ви вважаєте за найкраще. А для цього потрібно довідатися про повноту Вашої влади.

Влада, як і гроші, може бути збережена або розтрачена. Вона може бути віддана на зберігання або в ріст. Її можна розширювати заради неї самої. Вона може бути використана з марнотратною розкішшю. Вона може зробити все або нічого.

Перш ніж використовувати свої права з метою розширення їх сфери, Ви повинні:

  • o повністю оцінити свої права;
  • o вивчити вигоди і ризик, пов'язані з передачею частини своїх повноважень;
  • o довідатися про все можливе, про здібності і характер кожного з ваших підлеглих;
  • o використовувати передачу частини повноважень як метод стимулювання своїх підлеглих;
  • o практикувати передачу частини повноважень при кожній можливості;
  • o запровадити надійні методи звіту і контролю.

Відносно просто вимірити владу, яку Ви маєте завдяки посаді. Навіть якщо Ваша компанія не має розпоряджень щодо Ваших функцій і ніяких указівок про відносини з іншими службовцями компанії, Ви швидко зможете визначити сфери, в у яких маєте повну свободу дій, і ті, де Ви в ній обмежені. Цей процес складається з наступних 26 ітерацій-правил.

1. Складіть повний перелік своїх обов'язків і зробіть це письмово. Складіть заново список своїх обов' язків (кожний з них - це розпорядження, що вимагає певного результату), почавши з письмового опису своєї посади. Не довіряйте пам' яті.

Кожне завдання, що обумовлюється вашою посадою або вирішується завдяки їй, дає вам певні повноваження. Складіть перелік завдань, які Ви можете вирішувати самостійно, не звертаючись до вищих посадових осіб. Використовуйте окремий лист паперу для кожної категорії завдань.

Задачі менеджера можна віднести до однієї з наступних категорій:

  • 1. Завдання, що не вимагають контролю. Певна кількість ваших завдань оцінюється тільки за досягнутими результатами. Ви можете розпочати будь-які дії, які для досягнення мети (у межах норм, встановлених загальною політикою підприємства, уникаючи дублювання або порушення законів). Ви повинні доповідати тільки про результати, якщо не стане очевидним, що Ви не в змозі досягти очікуваних результатів.
  • 2. Завдання, що вимагають звичайного контролю. Тут Ви вільні на власний розсуд змінювати або застосовувати звичайну процедуру і доповідати про результати лише у встановлений час. Такі доповіді необхідно робити досить часто, щоб бачити, чи здатні Ви виконати завдання у встановлений термін.
  • 3. Завдання, що вимагають спеціального контролю. Для їх виконання Вам, можливо, треба буде вдатися до крайніх заходів, щоб уникнути зупинення виробництва. Ви зобов' язані доповідати як про труднощі, так і про свої дії, розпочаті для ліквідації цих труднощів відразу ж після їх виникнення.
  • 4. Завдання, що вимагають повного контролю. При їх виконанні не допускається жодних відхилень від встановленого порядку без попередньої згоди вашого начальства. Наприклад, при найменшій загрозі аварії Ви повинні дати сигнал тривоги і чекати на допомогу.

Ви можете виміряти свою владу вашим правом дозволяти певні дії, що потребують використання грошових фондів, без консультації зі своїм начальством.

Якщо Ви начальник відділу компанії, яка має свій власний бюджет, і маєте право витрачати бюджетні кошти на власний розсуд, то це значить, що Ви маєте у своєму розпорядженні необмежену владу, право самостійно керувати справами; Ви дійсно є президентом маленької філії компанії. У відповідності зі своїм положенням Ви можете здійснювати загальне керівництво.

Однак у більшості випадків Ви матимете право використовувати кошти лише на деякі спеціальні цілі. У переліку ваших завдань виділите ті, на вирішення яких Ви можете витратити гроші по власному розсуді. Це головним чином і будуть ті задачі, на виконання яких Ви витрачаєте більшу частину свого часу. Отже, відносно них і потрібно в першу чергу порушувати питання про передачу ваших повноважень.

Ви, напевно, здивуєтеся, довідавшись, що ваші фактичні повноваження значно ширші, ніж це відповідає вашій посаді. Можливо й таке, що Ваш безпосередній начальник відмовився від своїх прав, але не передав їх Вам. Таким чином, у Ваших руках зосереджуються значні ресурси у вигляді "ілюзії влади", тобто право контролювати ситуацію, яка може виникнути, але навряд чи виникне.

Така "ілюзія влади" марна для вас, якщо тільки Ви не збираєтеся нею скористатися, якщо трапиться така нагода. Покладатися на це - значить жити у світі ілюзій. Але якщо така нагода випаде і Ви зможете нею скористатися, то Ви підете далеко вперед у досягненні мети - розширенні своїх прав і повноважень.

Включіть у Ваш перелік усі права - і ті, котрі Ви фактично маєте, і ті, що можуть виникнути у Вам за певних обставин. Не залишайте нічого для здогадів.

2. Користування Вашим переліком. Кожне завдання, вирішення якого належить до Вашої компетенції, є сприятливою можливістю для розвитку управлінських здібностей.

Уважно перегляньте перелік своїх обов' язків і вивчіть елементи кожного завдання, яке Ви змогли б довірити підлеглим, за умови, що вся повнота влади залишиться за Вами. Приступаючи до вирішення нового завдання, визначитеся, яку частину своїх повноважень Ви могли б довірити підлеглим. Це залежить ще й від того, що Ви будете хотіти від підлеглого:

  • 1) тільки результатів;
  • 2) щотижневої (щоденної, щогодинної) доповіді про хід виконання завдання;
  • 3) докладного виконання інструкцій при дозволі свободи дій лише у разі крайньої необхідності;
  • 4) точного дотримання інструкцій за умови, що він негайно сповістить Вампро появу якихось ускладнень.

Склавши такий перелік, Ви тим самим відобразили в ньому свої повноваження як керівника і забезпечили можливість передачі їх іншим особам. На основі минулого досвіду Ви можете давати все більше і більше доручень іншим, але перш ніж Ви здійсните це, вивчіть вигоди і ризики, пов'язані з передачею частини повноважень: що Ви можете виграти при передачі частини своїх повноважень? Що втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі? Що станеться, якщо Ви не будете наполягати?

Щоб об'єктивно відповісти на ці запитання, Ви повинні брати до уваги не тільки власну точку зору. Ваша відповідь залежатиме від того, чи зумієте Ви:

  • o поглянути на ці запитання очима свого начальника;
  • o вивчити загальний підхід до вирішення даної проблеми;
  • o визначити, як вплине передача повноважень на ваших підлеглих.
  • 3. Подивіться на ці запитання очима свого начальника. Вивчіть вигоди і ризики від передачі повноважень. Ви легко зрозумієте усі вигоди, що випливають з передачі вам частини повноважень від вищого начальства.
  • 1. Ви зможете відразу ж діяти згідно з обставинами, не витрачаючи часу на зв'язок з керівництвом.
  • 2. Ви можете дати більше часу Вашому начальству, оскільки не треба буде безперервно набридати йому з тими самими запитаннями.
  • 3. У Вас буде додатковий спонукальний мотив до збереження своїх повноважень. Право користуватися ними є умовним: Ви втратите його, якщо будете зловживати.
  • 4. Ви належите до кола керівників. Оскільки Ви можете спонукати компанію до певних дій, Ви говорите "ми", маючи на увазі компанію. Ваші інтереси є інтересами компанії.
  • 5. Оскільки Ваш начальник покладається на вашу кмітливість, Ви поважаєте і його думку. Це додає вам впевненості у собі і гордості. Це спонукає Вас довести йому свою готовність діяти знову і знову.

Але якщо Ви замислитеся про подальшу передачу частини своїх повноважень, Ви почнете зважати й на незручності. Ви говорите собі, що це вигідно тільки в тому випадку, якщо інші використовують Ваші права мудро, для збільшення Ваших досягнень. Але завжди є небезпека того, що вони, володіючи меншим досвідом і, можливо, меншими знаннями про певні обставини, можуть розпочати зміни, які Ви вже безуспішно намагалися зробити і переконалися в їх марності.

Час, який Ви заощадите у випадку, якщо при прийнятті певних рішень Вас заміняє один з Ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він прийме помилкове рішення. Виправлення помилки може зайняти більше часу, ніж недопущення безконтрольних дій.

Влада може присипляти, замість того щоб спонукати до дій. Ваші підлеглі можуть переоцінити свою значимість, і влада може їх сп'янити.

Для того щоб об'єктивно розібратися в ризику і вигодах, що виникають при передачі влади, поставте себе на місце боса і подумайте тільки про ризик, якому він піддається, передаючи свої повноваження вам. Якщо зможете виправдати його ризик, тоді у Вас буде достатньо обґрунтований критерій для передачі частини своїх повноважень підлеглим.

4. Вивчіть загальний підхід до вирішення даної проблеми.

Одна людина може виконати роботу однієї людини. Правда, деякі можуть зробити більше за інших, однак існує межа скільки може виконати навіть дуже здібна людина, витрачаючи усі свої сили. І єдиний спосіб, який дозволяє керувати складною організацією, полягає в тому, що Ви залишаєте за собою координацію основних робіт, передаючи іншим права на здійснення менш значних завдань. Чим більше людей буде представляти Вас, тим більша кількість людей матиме право приймати рішення від вашого імені, тим більший обсяг роботи Ви зможете виконати. Отже, сила керівництва полягає в здатності використовувати творчі сили інших, бути лідером. Уміння ж бути лідером у першу чергу вимагає уміння поважати право інших вирішувати, а це означає передачу частини повноважень туди, де приймаються найбільш ефективні рішення.

Передача повноважень не завжди розумна. Якщо Ви прагнете до такого виконання службових обов'язків, що складається тільки з виконання суворо регламентованої роботи, то передача частини своїх повноважень виявиться штучною і шкідливою. Штучною тому, що це є вивертом, а шкідливою тому, що рано чи пізно підлеглі зрозуміють, що це виверт, і будуть їй противитися.

У деяких організаційних підрозділах, а іноді й у всій організації, де умови залишаються відносно незмінними або де їх регулюють, передача повноважень стає непотрібною і нерозумною. Керівництво технічною виробничою діяльністю, де необхідні наукове планування і контроль для отримання ефективних результатів, є лише одним із прикладів. Локальні спроби змінити складний технологічний процес, навіть якщо вони і спрямовані на те, щоб рухати його, можуть заподіяти набагато більше неприємностей, ніж повне зупинення процесу. Кожна людина при такій організації має чітко розуміти, які дії він може зробити для виправлення помилок, а які не може. При належному навчанні і досвіді кожний робітник може зробити - це на місці, але завжди за умови, що він цілком усвідомлює ефект від запропонованих змін.

Але обставини залишаються незмінними або можуть бути об' єктом регулювання в деяких сферах управління.

Передача повноважень допомагає прийняттю рішень. Зовнішні обставини змінюються, що вимагає від керівника негайних рішень, нововведень, змін і балансування.

Робота головного керівника не може бути обмежена певними рамками, тому що він повинен вирішувати непередбачені проблеми. Ось чому уміння бути лідером так важливо в управлінській діяльності. Люди по-різному реагують на різні обставини, і обов' язок керівника полягає в умінні впливати на своїх підлеглих так, щоб вони реагували розумно і належним чином за будь-яких непередбачених обставин.

Першою і найголовнішою функцією керівника є вирішення непередбачених проблем. Як би ретельно Ви не планували, як би прекрасно не організовували, як би добре не починали справи, у будь-якій роботі можуть виникнути непередбачені утруднення. І керівник повинен звести їх до мінімуму, усунути їх якнайшвидше і з найменшим збитком, відрегулювати процес роботи так, щоб надолужити згаяний час і увійти в рамки встановленого графіка роботи або переглянути його, якщо в тому є необхідність. Така робота вимагає права вирішувати всі питання на місці.

5. Визначте, як вплине передача повноважень на ваших підлеглих

Багато керівників розглядають владу як форму суто особистої довіри. Вони вважають, що повинні особисто слідкувати за виконанням кожного завдання, приймати або брати участь у прийнятті будь-якого рішення, щоб виправдати довіру, якою вони користуються.

Таке використання влади дуже подібне до встановлення в центрі великої кімнати з високою стелею лампи в 1000 Вт для освітлення столів десяти співробітників. Якщо ця лампа висить достатньо високо, щоб освітити всю площу, то вона знаходиться занадто високо, щоб освітити всі місця. А ось лампи в 100 Вт, розміщені над кожним столом, дадуть достатнє освітлення всім.

Влада подібно до світла - зменшується зі збільшенням відстані від її джерела. Але щоб ефективно "освітити владою" роботу десяти підлеглих, Ви повинні використовувати Вашу владу одночасно в десятьох місцях. Очевидно, Ви зможете це зробити тільки шляхом передачі частини своїх повноважень.

Ваш обов 'язок полягає в тому, щоб домагатися результатів. Коли Ви приймаєте призначення, Ви тим самим погоджуєтеся прийняти на себе обов' язок домогтися певних результатів. Ви можете розділити владу з іншими, зробивши їх відповідальними перед Вами. Але коли приходить час звітувати за роботу в цілому, вся відповідальність за виконані і не виконані обов' язки лягає цілком на Вас.

Як позичка грошей спричиняє зобов' язання їх повернути, так і передача частини своїх повноважень підлеглим зобов' язує їх домагатися певних результатів у роботі. Передача частини своїх повноважень діє точно за таким же ж принципом. Ви вільні використовувати свою владу, як Вам заманеться, але якщо, використовуючи її, Ви не досягли певних результатів, то вибуваєте з гри. Ви не потрібні, і начальство воліє мати справа безпосередньо з вашими підлеглими.

Ви несете відповідальність, коли передаєте частину своїх повноважень. Якщо це лише полегшить виконання Ваших особистих обов' язків, то це викличе загальне нарікання з боку недооцінених підлеглих: "Іван пироги пече, а ледарю Федорові - повага і шана". Така передача обов' язків часто доводить вищому керівництву (якщо воно зрештою це виявляє), що працівнику, який передає без остатку свої обов'язки іншим, нічого робити в організації. Його посаду й, імовірно, ще пар таких адміністративних посад можна ліквідувати без будь-яких наслідків для ефективної роботи організації.

Подібні відкриття робляться досить часто, змушуючи багатьох навіть дуже здібних керівників косо дивитися на передачу частини своїх обов' язків. Тому вони усе роблять самі: працюють до повної знемоги, нерозумно намагаючись охопити всі справи одночасно, витрачаючи на це всі свої сили.

Обставина, що свідчить на користь делегування частини повноважень, полягає у тому, що керівник, отримуючи більше вільного часу, може працювати менш напружено. Це передбачає, що він здатний творчо використовувати більше часу. Якщо ж Ви проводите час, що звільнився, у тривожному очікуванні можливих помилок з боку Ваших підлеглих, тоді передача частини ваших обов' язків викликає лише напругу замість полегшення. Тому перш ніж Ви передасте кому-небудь частину своїх повноважень, обґрунтуйте підставу для цього. Якщо Ви це зробите, перш ніж узятися за вирішення важкого, що не терпить зволікання завдання, яке під силу лише Вам, то Ви зміцните своє становище, тому що продемонструєте свою здатність користуватися ще більшими правами.

Стримування від передачі частини своїх повноважень може вам дорого обійтися. Якщо Ви відмовляєтеся передати іншим якусь частину своїх повноважень, то тим самим прирікаєте себе на безперервне "смикання" і поступово тонете у вирішенні завдань. Ваші підлеглі повинні мати швидкий і легкий допуск до Вас, якщо вони зобов'язані одержувати розпорядження, необхідні для виконання доручених їм функцій. Вам доведеться приймати рішення в частки секунди з питань, які мають бути розглянуті вдумливо, без поспіху. Зрештою, при такій практиці Ви ризикуєте прийняти більше неправильних рішень, ніж зробили б Ваші підлеглі. Але хто б у Вашому відділі не припуститься помилки, відповідати за неї доведеться Вам.

Відмова від передачі частини своїх повноважень впливає на ваших підлеглих так само згубно, як і на вас. Якщо вони змушені приходити до Вас за розпорядженням по кожній дріб'язковій справі, то вони просто втрачають свій час. Ще важливіше те, що вони позбавляються ініціативи і самостійності. Вони втрачають повагу своїх підлеглих, тому що нічого не можуть вирішити без Вас або навпаки, здобувають симпатії за Ваш рахунок. Вони стають збудженими, нетерплячими і злопам'ятними, якщо не можуть одержати розпорядження, потрібні їм негайно. Вони перестають ототожнювати себе з керівництвом і мовчки приєднуються до груп, які вороже до них ставляться, або ж мобілізують усі свої маленькі права і починають "відіграватися" на підлеглих. Не маючи доброзичливої підтримки підлеглих, Ви змушені будете відокремитися від них і підтримувати відчуженість, щоб тримати їх у покорі. На примусове нав'язування влади Ви можете витратити всю свою енергію. Це буде шалений біг на місці. Якщо Ви на секунду зупинитеся, щоб перевести подих, то можете опинитися за бортом.

6. Довідайтеся про здібності й характер кожного з Ваших підлеглих

Ризик, пов'язаний з передачею частини своїх повноважень іншим, вимагає не допускати до влади тих, хто нею зловживає. Ніщо не може зрівнятися з цією руйнівною силою. Там, де приймаються в розрахунок результати роботи колективу в цілому (а при керуванні майже завжди це є єдиною обставиною, з якою доводиться рахуватися при оцінці роботи за великий проміжок часу), надання влади такій людині на один день може створити такі утруднення, які й найкраще керівництво не зможе ліквідувати за цілий рік.

Оскільки Ви захотіли навчитися бути одночасно в кількох місцях, Вам належить делегувати частини своїх повноважень підлеглим, на яких Ви можете покластися, знаючи, що їх реакція на певні обставини буде дуже схожою на Вашу, і вони зможуть відповідно вплинути на своїх підлеглих. Дуже важко знайти людей, які зможуть Вас представляти. Це саме те, що робить передачу частини своїх повноважень однією з найважчих проблем, які Ви зустрінете на своєму шляху до вищої управлінської роботи.

Здатність людини застосовувати владу в даній ситуації не може бути точно визначена заздалегідь, до її випробування на практиці. Саме тому вашим підлеглим буде важко зрозуміти, чому Ви не можете надати їм великої влади доти, доки вони крок за кроком не доведуть свою здатність використовувати цю владу належним чином. Вони хочуть кинутися у вир подій і плисти або потонути. Ви ж маєте простежити за тим, щоб той, хто може плавати, отримав можливість довести це. Однак Вам належить вжити заходів обережності і не дати тим, хто не вміє плавати, виплеснути всю воду з басейну. Перш ніж Ви передасте частину своїх повноважень кому-небудь з підлеглих, упевніться, що він:

  • o технічно цілком компетентний у даній галузі;
  • o прагне до управлінської роботи;
  • o має риси характеру, яким Ви можете довіряти.
  • 7. Встановіть технічну компетентність

Якщо Ви працюєте в середній компанії, Ваші підлеглі, імовірно, перевіряються професійними працівниками відділу кадрів і їх технічна кваліфікація встановлюється перш, ніж вони приймаються на роботу. У будь-якому разі Ви можете легко встановити їхню технічну компетентність за їх поточною роботою. Однак не задовольняйтеся власною оцінкою. Упевніться, що їхні безпосередні підлеглі поважають їхні знання. Кілька днів спостережень за ким-небудь зі своїх співробітників з урахуванням зауважень і відношення його колег або власних підлеглих покажуть Вам, чи вважають вони, що він знає свій предмет.

8. Визначте здатність ваших підлеглих керувати роботою

Вам не обов' язково намагатися влізти в душу свого підлеглого, щоб мати уявлення про його здібності. Втягніть його в невимушену бесіду - і відразу зможете визначити його ставлення до справи, до інших співробітників і до самого себе. Перегляньте основні положення наведеної вище таблиці, за допомогою яких Ви оцінили власні здібності до вищої управлінської роботи, і Ви зможете дати об' єктивну оцінку здібностей свого підлеглого. Стежте за тим, щоб кожний Ваш підлеглий:

  • o був реалістом;
  • o вмів усе схоплювати на льоту і застосовувати отримані знання;
  • o мав певну здатність організувати роботу інших і керувати нею.

Упевніться в тому, що він поділяє Ваші погляди на основи керування і буде виявляти терпимість до індивідуальних рис характеру, що не заважають роботі, а також нетерпимість до всіх слабкостей, що несприятливо відбиваються на ній.

Не підходьте до оцінки своїх підлеглих з позиції особистих симпатій чи антипатій. Зробіть взаємну повагу критерієм Вашої оцінки здібностей підлеглого заміняти Вас. Вам, звичайно, хочеться, щоб Вас любили, і дуже приємно мати групу підлеглих, з якими Ви могли б, скажімо, пожартувати. Але жарту без взаємної поваги до сумлінного виконання своїх обов' язків можуть згубно вплинути на Ваш авторитет.

Люди хочуть, щоб ними керувала енергійна, знаюча людина. Найбільш упевнено вони почуваються тоді, коли їх змушують виявляти свої службові якості, навіть якщо вони цим обурюються.

9. Визначте і використовуйте риси характеру підлеглих

Риси характеру підлеглого не можна точно визначити, про них можна тільки скласти думку. Оцінка характеру підлеглого виявляється в ступені довіри до нього, а це може бути і помилковим.

Вивчаючи своїх підлеглих, Ви визначаєте, яка їх працездатність, утворення, прийоми в роботі, взаємини з робітниками та службовцями. Це дає реальну підставу судити про достоїнства їхнього характеру.

Зробіть довіру підлеглих і перевірте, як він до цього віднесеться, - це єдиний шлях реалістичної оцінки характеру. Сприятливо оцінивши здатність підлеглого до управлінської роботи, Ви тим самим визнаєте його чесність і сумлінність, невіддільні від службової ретельності. Роблячи йому довіра, Ви тим самим випробовуєте зазначені риси його характеру.

Уселите своїм підлеглим, що Ви цілком довіряєте ім. Вони виявлять свій характер навіть тим, як сприймуть це. Але і ви, у свою чергу, покажете їм свій характер. Якщо Ви будете демонструвати готовність цінувати результати їх допомоги, вони цілком віддадуть у ваше розпорядження усі свої здібності. Ви будете просуватися уперед усі разом. Взаємна довіра - загальна основа делегування частини своїх повноважень.

10. Використовуйте передачу частини своїх повноважень як засіб стимулювання підлеглих

Коли йдеться про передачу частини своїх повноважень іншим, те це не виходить, що ми говоримо тільки про підвищення ефективності вашої роботи. Мова йде й про те, як використовувати цей аспект управлінської політики, щоб змусити підлеглих працювати більш ефективно, одержувати задоволення від роботи, а тим самим і від життя. Існує визначений по рядок правильного використання передачі частини своїх повноважень.

Його вивчення допомагає:

  • o використовувати передачу частини своїх повноважень для зімкнення включених у групу осіб;
  • o використовувати передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити загальну взаємну зацікавленість підлеглих;
  • o не намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки займаному їм положенню;
  • o вибирати своїх помічників з урахуванням думки групи;
  • o не виражати визначеним підлеглим свого співчуття з приводу існування протиріч між їх індивідуальними інтересами і загальними результатами, яких Ви домагаєтеся від групи в цілому.
  • 11. Використовуйте передачу своїх повноважень для зімкнення включених у групу осіб.

Ваше оточення - це штучне створена група, структурна одиниця, призначена для спеціальної мети, що вимагає наявності людей різних спеціальностей. Імовірніше всього, що ці люди добровільно і поза роботою ніколи не були б зв' язані один з одним. Для того щоб домогтися від такої групи найбільш ефективної роботи, потрібно згуртувати її, виховати в кожного окремого працівника почуття спільності, щоб кожний відчував гордість за свою приналежність до цієї групи.

Кожна група працівників обов' язково чим-небудь відрізняється від інших груп. Це можуть бути й особливість пропонованих вимог, і якість закінченої роботи, і сотні інших факторів. Намагайтеся максимально використовувати всі ці фактори, щоб згуртувати своїх співробітників у групу, що переслідує загальну мету, і зробити цю групу унікальної.

Чим більш різні й разом з тим, чим більш взаємозалежні задачі робочої групи, тим легше досягти духу згуртованості. При виконанні однакової роботи тим самим способом кращі працівники незабаром починають зауважувати, що вони виділяються більшою продуктивністю; вони повинні тоді послабляти своя запопадливість, щоб бути прийнятними для всієї групи в цілому. Якщо в кожного є визначена робота і визначене право вирішувати всі питання, зв' язані з нею, а також розуміння свого внеску в загальний робочий процес, то тоді кожний - незалежно від своїх особистих і суспільних поглядів - розглядає себе як частину групи.

12. Використовуйте передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити загальну взаємну зацікавленість підлеглих.

Надання підлеглим частини своїх повноважень для рішення визначених задач - це самий надійний спосіб змусити їх діяти відповідно до ваших устремлінь. Помнете, що кожна людина є вищим авторитетом у відношенні своєї роботи: він приймає остаточне рішення про те, виконувати її щонайкраще чи ні. Якщо вам удасться домогтися того, щоб ваші підлеглі прагнули виконувати доручену роботу так, як Ви цього хочете, вважайте, що Ви дося-гли головного рубежу в створенні споєної групи.

Психолог Гарольд Дж. Левіт в одній зі своїх праць сказав з цього приводу: "Якою б владою не володів реформатор, як би високо він ні "піднісся", але доля виконання будь-якого рішення знаходиться не в його руках, а в руках безпосереднього виконавця. Це може бути навіть службовець, який одержує найменшу зарплату, але саме він вирішує, чи виходити йому на роботу. Щось "змінює" лише той, хто реально робить цю зміну. Якийсь А може робити більший або менший вплив на стан справ, він може рвати і метати, умовляти Б, погрожувати йому або карати; але тільки Б (він навіть може бути нерозумним, безрозсудним) приймає рішення - змінить він щось чи ні. Більше того, саме А почуває незручність, якщо його вимоги залишилися незадоволеними. Саме тому А залежить від Б".

Якщо кожний член групи поступається Вам своїм правом розпоряджатися собою, група робить Вас своїм керівником. За допомогою розумного керівництва Ви можете згуртувати групу в єдине ціле. Кваліфіковане керівництво і розумна передача частини своїх повноважень підлеглим зроблять групу згуртованою і високопродуктивної.

Влада, яка використовується в межах ваших повноважень, - це єдиний засіб досягти справжнього керівництва. Використовуйте ж її негайно і справедливо через своїх головних помічників.

Розглядайте самого себе як безстороннього губернатора важливої області якоїсь сильної республіки. Вам довірили її, і Ви повинні керувати нею, з одного боку, в інтересах її мешканців, з іншого - в інтересах України. Ваше завдання - обкладати населення податками і збирати мита відповідно до законів республіки й у той же час сприяти добробуту її жителів. Ви одночасно і головний суддя, і голова виконавчої влади цієї області, але і над Вами є судді, які можуть переглянути і навіть скасувати ваші рішення. Періодичні інспекційні "набіги" членів законодавчої палати країни пом' якшують ваш єдиновладний контроль, але вам залишається можливість діяти на власний розсуд, слідкувати за дотриманням законів і справедливості у всіх справах, що мають відношення до ваших підопічних, - доти, доки Ви збираєте достатньо податків, щоб задовольняти вимоги високих інстанцій вашого уряду. Ви, звичайно, не можете самі обкладати податком і збирати мита; найкраще, що Ви можете зробити, - це призначити помічників, які будуть представляти Вас і безперешкодно вести всі цивільні справи.

Ви вимагаєте від своїх підлеглих відданості та ретельності у виконанні Ваших настанов, але як би Ви не намагалися, Ви не можете повністю компенсувати їхні втрати. З самого початку Ви повинні показати, що хочете від них тільки того, на що маєте право, а саме: підтримки у виконанні певних завдань. За це Ви гарантуєте їм справедливу винагороду. Однак вони не мають щодо Вас жодних зобов' язань, як і Ви щодо них.

13. Не намагайтеся передати підлеглим повноваження, якими вони вже користуються завдяки своєму положенню.

Коли Ви "повертаєте" кому-небудь права, які вам ніхто не давав, то тим самим ви накликаєте до себе презирство з боку тих, кому вони фактично належать.

Не можна наділити людину самоповагою, гідністю чи умінням виявляти своє "я". Можна тільки утриматися від спроб позбавити його цих якостей. Ви не можете "наділити" людину престижем, досконалістю, впевненістю протягом тривалого часу. Ви здатні лише дати їй можливість досягти цього. Усе, що Ви можете дати своїм підлеглим, - це розумне керівництво, тобто можливість використання під вашим началом усіх прав кожного члена групи в комбінації з вашою владою з метою досягнення найбільшого успіху всієї групи і кожного її члена зокрема. Ваші наймолодші службовці мають право на справедливе ставлення до них з боку осіб, призначених вами для керівництва. Ви вправі розраховувати на лояльність тих, кому передали частину своїх повноважень. Якщо обидві ці умови дотримуються, то Ви маєте сильну групу, об' єднану прагненням досягти спільної мети, а це все, що потрібно для реалізації ваших планів.

14. Набирайте своїх помічників з урахуванням думки групи

При виборі помічника необхідно насамперед переконатися в тому, що він спроможний виконувати доручену йому роботу. Якщо у Вас тільки один підлеглий здатний виконувати певну роботу, то Ви змушені будете призначити саме його; якщо їх декілька - виберіть такого, який не тільки може добре справлятися з поставленим перед ним завданням, а й з любов' ю ставитиметься до своїх обов' язків.

Якщо декілька підлеглих однаково придатні для виконання функцій помічника, то при остаточному виборі вам належить керуватися не особистою думкою, а прийнятністю даної людини для групи в цілому. Уникайте призначати своїх друзів і улюбленців, якщо тільки вони не є друзями й улюбленцями всієї групи. Якщо це можливо, то намагайтеся своїм помічником призначити людину, яку б вся група одностайно обрала своїм лідером. Визнавши вибір групи, Ви тим самим завоюєте її, а разом з тим і лояльність її безпосереднього керівника. Його вплив - це і ваш вплив, доти, доки Ви користуєтеся ним розумно.

Призначаючи помічника і надаючи йому певні повноваження, Ви тим самим дозволяєте йому керувати роботою ваших підлеглих так, щоб домагатися потрібних вам результатів.

Ваш помічник має право одержувати й оцінювати результати діяльності підлеглих, узагальнювати їх і подавати на ваш розгляд загальні підсумки роботи. Використовуючи отримані повноваження, він має право спрямовувати зусилля підлеглих на власний розсуд для досягнення необхідних результатів.

Передачу частини своїх повноважень призначеній вами особі не можна вважати завершеною, а тому й ефективною доти, доки про це не довідаються всі зацікавлені особи. Передаючи підлеглому частину своїх повноважень, Ви дієте як лідер усієї групи. У свою чергу, підлеглий, якому Ви передали повноваження, стає лідером меншої групи. Однак, без вашої допомоги він навряд чи зможе зайняти це положення, тому що делегування повноважень супроводжується також передачею довіри.

Широке оповіщення про призначення вашого помічника переслідує дві мети: з одного боку, в очах підлеглих призначена вами особа стає повноважним представником влади, з іншого боку - це підсилює почуття відповідальності помічника перед вами. Передача йому певних повноважень показує, що він користується вашою довірою, отже, має право на довіру підлеглих. Будь-яка провина підлеглого перед вашим помічником стає, таким чином, провиною перед вами.

Якщо Ви працюєте в порівняно невеликій установі, де немає потреби в помічниках, і Ви маєте справу безпосередньо з усіма підлеглими як з рівними собі, то ставитеся до розподілу обов' язків з такою ж увагою, з якою Ви підходили б до вибору свого помічника.

Найбільш складні завдання доручайте найбільш кваліфікованим працівникам за умови, що вони також зацікавлені в їх виконанні. Якщо ж ваші підлеглі можуть однаково добре виконувати всі доручені їм завдання, рівномірно чергуйте їх при розподілі завдань, щоб найкраща робота не дісталася сильнішим, а найгірша слабким підлеглим.

15. Не показуйте підлеглим своїх почуттів

Ніколи не показуйте підлеглим свого співчуття при зіткненні їхніх індивідуальних інтересів з цілями, переслідуваними керівництвом. Виражайте їм довіру, розуміння, не вимагаючи взаємності.

Робіть так, щоб про всі пропоновані зміни підлеглі дізнавалися від вас. Як тільки Ви визначили план дій, поясніть заздалегідь причини майбутніх змін, вашу загальну політику. Особливо зверніть увагу на те, щоб підлеглі зрозуміли, чому їм забороняється що-небудь робити, для чого вводяться ті або інші заборони, але не вдавайтеся в крайності. Не треба великого розуму, щоб зрозуміти, чому, наприклад, забороняється паління в приміщеннях з вибуховими газами. Однак пам' ятайте, що навіть ті правила і розпорядження, які викликані турботою про здоров' я і безпеку підлеглих, певною мірою обмежують індивідуальну свободу.

Головне, не повинно бути ніяких штучних перешкод між підлеглими і тим, до чого вони прагнуть, тому що їхні цілі збігаються із спільними. Усуньте будь-які перешкоди. Якщо ж виникають такі, які не можна усунути без того, щоб не зашкодити роботі, потрібно їх обґрунтувати і (або) змусити підлеглих зрозуміти, що це є умовою їх роботи і вони зобов'язані з цим змиритися. Або ж просто вам доведеться знайти інших працівників, які згодні прийняти встановлений розпорядок.

Існують зовнішні й внутрішні перешкоди, які стоять між службовцями й ідеальним виконанням роботи. Фізичний, людський і ситуаційний бар'єри, робоче місце (пам'ятайте, що кабінет начальника - це теж робоче місце), персональні взаємини, правила розпорядку - це зовнішні бар'єри. Їх відносно просто аналізувати і контролювати, вони є умовами наймання і приймаються більшістю розсудливих людей у тому вигляді, в якому вони існують. Внутрішні бар'єри - це конфлікти між особистими прагненнями індивідів - складніше знайти і мати з ними справу.

16. Практикуйте передачу частини своїх повноважень при кожній можливості Ефективність безпосереднього керівництва обмежена. У рідких випадках воно перевищує за 12 осіб, що приблизно відповідає невеликій структурній одиниці маленької установи. Якщо Ви плекаєте надію дорости до вищої управлінської посади, то вам належить бути більше ніж безпосереднім керівником, хоча певною мірою Ви завжди залишитеся таким. Якщо у ваших підлеглих немає об'єктивної можливості висловлювати свої особисті судження, то створіть необхідні умови для того, щоб вони могли це робити. Якщо ж серед ваших підлеглих немає нікого, хто б міг висловлювати прийнятні судження, підготуйте кого-небудь, хто зміг би це робити.

Ступивши на шлях досягнення вищої керівної посади, Ви не повинні замислюватися над питанням, коли передавати свої повноваження підлеглим. Це варто робити постійно і по наростаючій, якщо для цього є можливість. А вона з' явиться, якщо Ви будете передавати свої повноваження підлеглим, керуючись інтересами не власного престижу, а винятково справи.

17. Уявіть себе в кріслі керівник.

Відразу ж приступайте до розгляду проблем отримання і використання влади й авторитету. Чітко уявіть собі межі вашої відповідальності незалежно від її величини. Розглядайте підлеглу вам структурну одиницю як окрему, ізольовану, як компанію усередині компанії. Ваша організація існує тільки для задоволення потреб більш великої організації, так само як й інші структурні підрозділи, але від цього вона не є менш самостійною.

Президент правління великої компанії (незалежно від його поінформованості в справах компанії) практично не в змозі планувати і керувати одночасно виробництвом, збутом продукції, фінансовими справами тощо. Охопити всі деталі керівництва одній людині просто не під силу виходячи з наявного в його розпорядженні часу.

18. Передавайте свої повноваження підлеглим, керуючись інтересами не власного престижу, а винятково справи.

Передаючи іншим особам частину своїх повноважень, Ви насамперед маєте прагнути позбутися суто наглядацьких обов' язків, що заважають вам повніше розкрити свої управлінські здібності. Зберігайте здоровий глузд і почуття гумору, розглядаючи себе як главу компанії усередині компанії. Якщо у своїх діях Ви керуєтеся бажанням показати себе важливою персоною, то дуже легко можете стати смішним в очах своїх колег і підлеглих а отже, зазначаєте поразки перш ніж розпочнете бій.

19. Використовуйте передачу повноважень як засіб посилення впевненості підлеглих у власних силах

Якщо підлеглий гідний тих повноважень, які Ви йому передаєте, то він використає їх з найбільшим ефектом, не вимагаючи від Вас постійного керівництва і контролю. Але якщо він звертається до Вас з кожного питання, навіть самого тривіального, якщо не приймає рішень, яких Ви вправі очікувати від нього, то Ви з таким же успіхом можете самі виконати доручену йому роботу. Даючи йому відповіді на всі запитання, Ви марнуєте час, замість того щоб виграти його.

Однак це не означає, що Ви не повинні допомагати підлеглим, навпаки: ваша допомога має збільшити їхню впевненість у власних силах і здібностях. Передаючи їм частину своїх повноважень, Ви зобов'язані пояснити, де і яким чином вони повинні знаходити відповіді на запитання, які виникають для самостійного їх вирішення. Ви можете безпосередньо вирішувати нагальні проблеми тільки тоді, коли Ви є єдиним джерелом інформації, або ж якщо бракує часу, якщо надійний підлеглий самостійно знайде рішення. Якщо Ви зрозуміли що постійно відповідаєте на ті самі запитання тих самих підлеглих, поясніть ще раз їх обов'язки, які накладає на них службове становище або дані їм повноваження.

20. Будьте готові підтримувати підлеглих

Якщо Ви залишили за собою право вирішувати певні питання, то будьте готові прийняти по них рішення одразу ж, як тільки у цьому виникне необхідність. Обов' язково усвідомте всі умови і факти, потрібні для прийняття подібних специфічних рішень. І якщо в цьому виникає нагальна потреба, підкріплена переконливими фактами, не дивуйтеся.

Ніколи не посилайте підлеглого назад до його начальника за остаточним вирішенням тих питань, які Ви залишили за собою. Ніколи не йдіть самі до вищого начальства за вирішенням тих питань, що входять у коло ваших обов' язків, якщо не з' явилися які-небудь нові важливі фактори. Повноваження вам були передані для того, щоб хоч якоюсь мірою полегшити важкий тягар ваших керівників. А якщо Ви не знаходите, кому далі передати повноваження, то беріть на себе всю відповідальність.

21. Беріть до уваги можливість помилок

Помилка - діяльність або бездіяльність людини, яка призвела до порушення у роботі.

При передачі підлеглим повноважень на прийняття самостійних рішень варто враховувати можливість помилок і робити на це відповідну знижку. Варто очікувати, що спочатку робота буде виконана менш кваліфіковано, ніж це могли зробити Ви самі. Передбачайте їх. Пам'ятайте, що Ви не можете доручати підлеглим роботу, яка повинна бути виконана бездоганно, Ви повинні взяти це винятково на себе.

22. Намагайтеся зробити вашу критику ефективною.

Якщо Ви передбачаєте, що при вирішенні тих або інших проблем можуть виникнути помилки, вам належить передбачити заходи для їх виправлення і запобігання. Найбільш надійним засобом є критичний аналіз кожної помилки. Не критикуйте самого підлеглого і результати його роботи. Намагайтеся уникнути при цьому особистих почуттів. Розкрийте причини помилок і покажіть правильний шлях вирішення проблеми. Поясніть підлеглому, де і чому він помилився, але не очікуйте від нього пояснень, якщо не хочете почути від нього вибачення замість пояснення причин.

Ви можете попередити багато помилок, вимагаючи, щоб підлеглі були напоготові щодо певних ознак можливих помилок, але було б наївно думати, що Ви здатні їх попередити про всі без винятку випадки. Не слід також припускати, що ваші підлеглі самі здогадаються про те, що Ви їм забули сказати. Беріть на себе всю відповідальність за помилки, які сталися через те, що Ви вчасно не пояснили те, що могли пояснити. За це Вас будуть поважати. Оскільки Ви сподіваєтеся, що ваші підлеглі будуть вчитися на своїх помилках, вам належить вчитися на власних. Пам' ятайте, що помилки, які сталися через те, що щось було вчасно не зроблено, є не менш серйозними, ніж спричинені неправильними діями.

23. Не користуйтеся владою, яку Ви передали підлеглим

Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся в його роботу доти, доки це не загрожує серйозними ускладненнями. Чинити інакше - значить, підривати його довіру до вас, а його підлеглих - до нього. Якщо Ви вважаєте, що він віддав нерозумне розпорядження, то обговоріть це з ним наодинці, нехай він сам змінить своє розпорядження. У такому разі він не втратить гідності перед підлеглими і в той же час зрозуміє, що керівництво вимагає мужності визнавати помилковість прийнятих рішень.

Якщо хто-небудь з молодшого персоналу звернувся до Вас особисто за порадою, відішліть його назад до його безпосереднього начальника. Наполягайте, щоб усі рішення приймалися тільки там, де належить. Якщо молодший підлеглий відмовляється виконати розпорядження свого безпосереднього начальника, переконайте його, що розпорядження його керівника - це Ваші розпорядження.

Іноді Ви можете вирішувати суперечки між особами, наділеними вами владою, і їх підлеглими. Ви зобов' язані уважно вислухати обидві сторони і рекомендувати шляхи до угоди. Якщо ж це неможливо, а ваш помічник діє в межах даних йому повноважень, у Вас немає іншого виходу, як підтримати його. Через деякий час підлеглі переконаються в справедливості ваших дій, тому що, можливо, і колись опиниться на місці.

24. Беріть на себе відповідальність за всі рішення, які підлеглі прийняли у відповідності з даними їм повноваженнями.

Якщо підлеглий, якому Ви надали повноваження, приймає неправильні рішення в межах даної йому влади, то Вам доведеться визнати, що саме Ви відповідальні за такі рішення. Навіть якщо Ви покараєте його, це не зменшить вашої провини перед своїм начальником за неправильне використання влади. Неправильне рішення, прийняте підлеглим, є і вашою помилкою (передача йому частини своїх повноважень).

Пам' ятайте, якщо Ви помиляєтеся, Ваш начальник так само страждає через це. Намагайтеся, щоб помилки були незначними і траплялися вони не часто. На це (але не більше) Ви праві сподіватися від ваших підлеглих. Не покладайтеся на те, що вони зможуть уникнути помилок. Якщо Ви не на це будете рахуватися з можливістю появи помилок, то тим самим накликаєте на себе лихо, тому що тоді навіть найменша помилка зможе перекреслити усі ваші плани: чим би Ви не займалися, вам доведеться кинути все й негайно виправляти її.

25. Встановіть надійні методи звіту і контролю

Якщо Ви делегуєте частину своїх повноважень підлеглому, тим самим Ви покладаєте на нього обов' язок домагатися певних результатів. Для того щоб бути цілком упевненим, що він досягне саме тих результатів, яких Ви очікуєте, Вам належить докласти всіх зусиль, щоб і він усвідомив свою відповідальність за доручену справу. Вам постійно треба бути в курсі його роботи, щоб бути упевненим, що передача частини ваших повноважень йому була виправдана і що в останню хвилину вам не доведеться наспіх самому виконувати цю роботу.

Окремі завдання Ви можете давати, не надто піклуючись про те, як вони виконуються. Тут Ви надаєте своїм підлеглим повну свободу дій, тільки обов' язково треба встановити термін виконання завдань і вимагати, щоб Вас заздалегідь доводили до відома, якщо він не може бути витриманий. Що стосується інших завдань, то Ви на свій розсуд можете вимагати, щоб доводили про усі відхилення від встановленого порядку або щоб будь-яке відхилення до Вашого відома здійснювалося лише з вашого дозволу.

  • 26. Щоб ефективно вести облік і забезпечити надійний контроль за ходом роботи, дотримуйтеся такої програми:
  • 1. Перш ніж поставити конкретне завдання, призначити помічника з якого-небудь питання або на який-небудь термін, запишіть (у свій журнал або записну книжку, які Ви зберігаєте на роботі) точний зміст передбачуваної передачі частини ваших повноважень. Скоротіть свій запис до мінімуму. Зазначте лише мету і термін. Продумайте план виконання майбутньої роботи. Складіть список того, що повинен знати ваш підлеглий, щоб успішно виконати поставлене перед ним завдання. Визначте час, необхідний для цього, а також запишіть усе, що буде потрібно знати вам, щоб бути впевненим, що робота виконується.
  • 2. Підготуйте завдання. Воно має бути абсолютно чітким і ясним як для вашого підлеглого, так і для всіх, хто так чи інакше буде пов' язаний з його виконанням. Дайте вичерпні інструкції в письмовій формі. Найпростіші доручення даються в усній формі. Переконайтеся, що інструкції зрозумілі. Визначте, які звіти вам будуть потрібні і коли. Гранично чітко визначте права й обов' язки. Передача частини ваших повноважень у письмовій формі може спонукати підлеглого більш відповідально поставитися до роботи. Крім того, цей запис зайвий раз підтверджує факт передачі повноважень.
  • 3. Дайте підлеглим зразок для наслідування - це має бути ваш особистий приклад. Покажіть їм, як результати їх роботи стануть складовою вашої, а необхідні від них звіти увійдуть до вашого звіту.
  • 4. Стежте за тим, як молодший обслуговуючий персонал реагує на передачу частини ваших повноважень і чи немає ознак непорозумінь чи ухилення від виконання дорученої роботи. З появою перших ознак підтвердить передачу своїх повноважень і покажіть ще раз свою довіру тому, кому Ви їх передали. Це допоможе усунути тертя і ухилення від виконання дорученої роботи.
  • 5. Будьте завжди готові запропонувати будь-яку допомогу, яка буде потрібна підлеглим, які отримали частину ваших повноважень. Нехай вони знають, що Ви тягнете весь цей віз для них, що Ви завжди готові прийти їм на допомогу, але не втручайтеся в їхні справи доти, доки вони не попросять Вас про це. Звіти, яких Ви вимагаєте від них, повинні тримати Вас в курсі їх роботи. Якщо ж виникає потреба перевірити ці звіти, не робіть це надто явно. Якщо підлеглі відчують, що Ви їх перевіряєте, вони побачать у цьому недовіру до них. У результаті Ви або втратите їхню довіру, або вони будуть обурюватися вашим втручанням у їхні справи (або те й інше одночасно).

Пропонуйте свою допомогу тільки тоді, коли вона дійсно потрібна і коли Ви можете це зробити, не кривдячи свого підлеглого і не конфузячи його. Якщо Ви візьмете якусь частину роботи і скажете: "Дай я тобі ще раз покажу, як це робиться!" - Ви мимоволі викличете відповідну реакцію: "А чому ти цього не зробив сам?!", хоча уголос він вам цього не скаже. Розвивайте у підлеглого почуття законної гордості за добре виконану роботу.

6. Оцініть підсумки роботи кожного і продовжуйте передавати свої повноваження, поки не досягнете повного використання особистих здібностей кожного працівника. Використовуйте похвалу і конструктивну критику ліберально, якщо для цього є підстави.

 
<<   ЗМІСТ   >>