Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Впровадження нововведень і трансформація організації

Коли мова йде про перевірені досвідом інших підприємств інновації, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу - і незабаром персонал рапортував про ефективне функціонування певної системи X. В інших історіях успіху мова йде про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого впровадження системи X йде успішно. А є і такі історії, коли на підприємстві спроби виконати задачу по використанню системи Х за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не призводять (хоча на іншому, схожому підприємстві система X працює успішно).

В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, полягає в тому, що розв'язання поставленої задачі не можна знайти через об'єктивні причини. Просто система Х не може бути розв'язком через умови самої задачі. Якщо під умовами розуміти організацію, у якій упроваджуються змінами, то, як і в математиці, умови можна переформулювати, тобто змінити організацію.

Така ситуація означає, що задача трансформується: потрібно не стільки впроваджувати інновацію, скільки змінювати організацію. А це вже трохи інша точка зору - і на масштаб задачі, і на рівень компетенції по управлінню проектом впровадження.

Зміни як дестабілізатор організаційної системи

Оскільки в будь-якій інновації об'єктом є діяльність співробітників, то одна з головних задач при впровадженні - доведення до кожного співробітника цілей організації у вигляді його функціональних обов'язків, що можуть зазнати змін. Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігаються з доведеними до них зверху - це збільшує конфлікт інтересів в оргструктурі. От чому накази іноді не ефективні.

Таке, в буквальному і переносному значенні, впровадження змін відображається (прямо або опосередковано) і на елементах організації, що мають іншу, не людську природу (сировина, технології, фінанси).

Всі ці фактори впливають як на склад елементів організаційної системи управління і їх зміст, так і на структуру елементів і характер зв'язків між ними.

Різноманіття проти самозбереження

З одного боку, принцип необхідного різноманіття дозволяє оргструктурі адаптуватися до широкого спектру зовнішніх впливів і внутрішніх збурень. Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при впровадженні змін/інновацій вкладається в діапазон припустимих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. От чому в одній організації система X впроваджується, а в іншій (схожій) - ні. Може так статися, що в цій, інший організації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричиняються системою У,- цілком прийнятні (навіть якщо система У деякою мірою поступається системі X).

З іншого боку, при виході змін за припустимі межі спрацьовує принцип самозбереження - і неправильно імплементована інновація відторгається.

Річ у тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-процеси, що потребує докорінної перебудови оргструктури і управління і виробництва продукції/послуг, а це торкається інтересів багатьох людей.

Принцип же самозбереження є об'єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на під-цілі її елементів (для категорії "людина"), узгоджені з особистими цілями конкретних людей. Тому, в широкому розумінні, впровадження змін повинне відбуватись через управління змінами організації, і ці зміни повинні враховувати природу елементів організаційної системи. І в першу чергу - таку їх категорію, як "людина", тому що саме для людини і впроваджуються інновації.

 
<<   ЗМІСТ   >>