Маркетинговий синтез

Визначення цілей розвитку ґрунтується на усвідомленні намірів підприємства з врахуванням виявлених можливостей зовнішнього і внутрішнього порядку. Цей етап являє собою "маркетинговий синтез", що передбачає: а) висування цілей; б) оцінку цілей; в) ієрархію цілей.

• 1) Підприємство може вибрати напрям висування цілей з таких альтернатив:
  • o екстенсивний розвиток - не змінює цілей, орієнтир - збільшення доходів шляхом зростання обсягу продажів на завойованому ринку;
  • o інтенсивний розвиток - за рахунок проникнення на ринок, розширення ринку збуту або розробки нового товару;
  • o інтегрований розвиток - у напрямку вертикальної інтеграції (прогресивної - шляхом завоювання товаропровідної мережі або збільшення контролю над нею або регресивної - шляхом збільшення контролю над постачальниками або поглинання їх) або горизонтальної інтеграції (придбання деяких з конкуруючих підприємств або збільшення контролю над ними);
  • o диверсифікований розвиток - у напрямку концентричої диверсифікації (розширення асортименту за рахунок нових товарів, що в сукупності з існуючим асортиментом приведуть до синергізму), горизонтальної диверсифікації (розширення асортименту за рахунок нових товарів-аналогів, розрахованих на прихильних товарній марці споживачів) або конгломератної (багатогалузевої) диверсифіковації (розширення асортименту за рахунок нових товарів, не пов'язаних з наявними технологією, сировиною, ринками збуту).
• 2) Оцінка цілей. Наскільки чіткіше висувається мета в межах кількості, місця і часу, настільки більше користі принесе це формулювання при її реалізації і проведенні контролю.
• 3) Для побудови ієрархії цілей маркетингу доцільно використовувати домінантну ієрархію, яка будується з вершини - цілі підприємства - на основі його місії, потім встановлюються загальні цілі маркетингу, цілі маркетингу на окремих ринках для конкретних товарів, цілі за кожним елементом комплексу маркетингу (рис. 10.1).

Цілі підприємства необхідно встановлювати залежно від стадій життєвого циклу підприємства, при цьому розрізняють цілі розвитку, цілі стабілізації, збереження позицій.

Крім того, цілі можуть бути кількісні і якісні.

Доцільно виокремлювати також економічні, соціальні та екологічні цілі.

Усі висунуті цілі повинні відповідати пропонованим вимогам: конкретність; видимість (термін досягнення мети); реальність (досяжність); кількісна визначеність; логічність у постановці цілей; ефективність (результативність, прибутковість); побудова цілей за ієрархічним принципом.

Після побудови ієрархії цілей і визначення відносної важливості окремих цілей розглядають можливі шляхи для їхнього досягнення, тобто приймають рішення про розробку стратегії і тактики маркетингу.

Стратегічне планування маркетингової діяльності.

В умовах ринку стратегічні цілі - головне в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні - головна загроза для виживання підприємства.

Стратегічне планування в маркетингу спрямовано на досягнення поставлених цілей з орієнтацією на ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових та інших ресурсів підприємства. Стратегія маркетингу відповідає на питання: як потрібно діяти, щоб привести можливості підприємства у відповідність з реальною ситуацією на ринку і забезпечити досягнення мети.

Орієнтоване на ринок стратегічне планування - це управлінський процес досягнення цілей і підтримки стабільної рівноваги можливостей і ресурсів підприємства та нових ринкових можливостей.

Мета стратегічного планування - створення і реформування бізнесу і товарів підприємства, спрямованих на успішний розвиток.

Стратегічне планування передбачає: висування стратегій; вибір стратегії; рішення про розробку тактики.

Стратегічне планування задає основні напрями діяльності підприємства у сфері продукції, споживачів, цін, реклами, продажів тощо, визначаючи чіткі цілі кожному підрозділові підприємства і координуючи їхні дії. Воно дозволяє на основі оцінки політики конкурентів виробляти ефективніші дії на ринку, знаходити нові варіанти кращого використання потенціалу підприємства.

Принципи розробки стратегії маркетингу:

• - ринок диференційований і кожен його сегмент має свою специфіку, свій споживчий стереотип; не існує такої пропозиції товарів, що задовольнила б усіх покупців;
• - підприємство може орієнтуватися на один або декілька ринкових сегментів, однак у всіх випадках ідеться про забезпечення якомога повнішого лідерства у сфері обраних сегментів;
• - підприємство може діяти на ринку самостійно або в співробітництві з іншими підприємствами; у першому випадку воно повинно більшою мірою покладатися на власний досвід, мати ефективний торговельно-збутовий апарат, глибоко досліджувати ринок збуту своєї продукції і т. п.; у другому випадку зменшується ступінь ризику ринкової діяльності, оскільки поєднуються ресурси, досвід, діє авторитет підприємства-партнера та ін.;
• - вибір засобів маркетингу значною мірою визначається конкретною ситуацією на ринку;
• - вихід підприємства на ринок передбачає всебічне врахування економічної ситуації, стану загальної кон'юнктури ринку і торговельної кон'юнктури, позицій конкурентів та ін.

Основне завдання стратегічного планування - вибір напрямів і організація діяльності підприємства таким чином, щоб досягти поставлених цілей, у тому числі й у випадку виникнення непередбачених обставин, що негативно впливають на бізнес.

Стратегічне планування вимагає дотримання трьох основних умов:

• o управління діяльністю підприємства будується на принципах управління інвестиційним портфелем, тобто кожен напрям діяльності підприємства має свій потенціал одержання прибутку, відповідно до якого і розподіляються ресурси;
• o ретельна оцінка перспектив кожного виду діяльності, вивчення показників ринкового росту і позиції підприємства на конкретному ринку;
• o розробка стратегії - для кожного бізнесу підприємством має розроблятися план досягнення довгострокових цілей.

Стратегічне планування здійснюється поетапно:

встановлення місії підприємства;

визначення стратегічних господарських підрозділів (СГП);

проведення ситуаційного аналізу;

формування цілей і розробка маркетингових стратегій;

визначення тактики реалізації стратегії;

контроль.

Перший етап - встановлення місії підприємства. Місія підприємства у вузькому значенні - це основне призначення підприємства, що визначає, якою діяльністю повинно займатися підприємство. У широкому сенсі місію варто розглядати як сукупність стратегічних настанов, цілей і завдань, сфер діяльності, філософії, стилю поведінки і способу дії, відмітних рис підприємства.

Місія підприємства визначається: колом задоволення потреб; сукупністю споживачів; продукцією; конкурентними перевагами; економічною діяльністю і становищем на ринку.

Питання про нову місію підприємства порушується, коли йдеться про новий товар або послугу, а також про припинення випуску товарів або диверсифікацію.

Другий етап - визначення стратегічних господарських підрозділів (СГП).

Стратегічні господарські підрозділи - самостійні міні-фірми, що мають свої стратегічні плани, цілі, а іноді і зовнішнього конкурента. Кількість СГП залежить від місії підприємства і його ресурсів.

СГП мають власну стратегію, контролюють свої ресурси, мають конкретну орієнтацію і цільовий ринок. Програми розвитку СГП є елементом стратегічного плану маркетингу підприємства.

Усе, що реалізує підприємство, називається змістом господарського портфеля підприємства. Сполучення СГП у портфелі підприємства і напрями їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля підприємства.

Третій етап - проведення ситуаційного аналізу

На основі ситуаційного аналізу визначаються можливості підприємства і проблеми, з якими воно зіштовхується в процесі своєї діяльності. Ситуаційний аналіз дозволяє дати відповідь на два важливих питання: яке становище підприємства й у якому напрямі воно рухається.

Четвертий етап - формування цілей і розробка маркетингових стратегій.

Підприємство може встановлювати кількісні і якісні цілі, їх необхідно ранжирувати, тобто виокремлювати головну мету і цілі, що визначаються нею - побудова "дерева цілей".

При побудові "дерева цілей" керуються трьома принципами:

• - побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова мета, що визначає інші довгострокові цілі, а вони, у свою чергу, визначають середньострокові цілі, що потім визначають короткострокові цілі;
• - побудова за функціональною ознакою - головною є мета всього підприємства, що визначає цілі окремих підрозділів підприємства, які визначають функціональні цілі;
• - побудова за функціонально-тимчасовим принципом, що поєднує обидва заначені вище принципи.

Основою розробки портфеля маркетингових стратегій є SWОТ-аналіз.

У системі маркетингу існує чотири підходи до розробки стратегії:

• o загальна стратегічна модель Портера (загальна конкурентна матриця);
• o підхід, заснований на матриці можливостей за товарами/ринками (матриця Ансоффа);
• o метод, що ґрунтується на матриці "Бостон консалтинг груп";
• o програма впливу ринкової стратегії на прибуток (РІМ5).

В основу побудови загальної стратегічної моделі Портера (рис. 10.2) покладено два критерія: вибір цільового ринку і стратегічна конкурентна перевага (унікальність товару або ціна).

Рис. 10.2. Загальна конкурентна матриця Портера

їх об'єднання дозволяє визначити три базові стратегії конкурентної переваги:

• - цінове лідерство (перевага за витратами) - підприємство може мінімізувати питомі витрати і знижувати ціни, що дозволяє йому залучати споживачів, оперативно реагувати на зростання собівартості і т. п.; цінове лідерство орієнтоване на ринок у цілому і враховує насамперед дії конкурентів; основна увага приділяється зниженню витрат, упровадженню нових технологій, при цьому витрати на маркетинг можуть скорочуватися; ефективне в умовах зрілого ринку, коли на ньому нововведення виявляються слабко;
• - продуктове лідерство (диференціація) - націлює підприємство на великий ринок товару, що цікавить багатьох споживачів, але не наявний у конкурентів (унікальний товар, ціна не відіграє ролі); продуктове лідерство орієнтоване на ринок у цілому і враховує насамперед поведінку споживачів; основна увага приділяється вдосконаленню товару, сервісному обслуговуванню, стимулюванню продажів, створенню іміджу тощо; найефективніше в умовах ненасиченого ринку, слабкої конкуренції, активних нововведень на ринку;
• -лідерство в ніші (концентрація, фокусування) - підприємство може отримати значний прибуток, зосереджуючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші"; лідерство в ніші орієнтовано на закріплення цінового або нецінового лідерства в такому сегменті ринку, що не привертає особливої уваги сильніших конкурентів.

Підхід, заснований на матриці можливостей за товарами/ринками (матриця Ансоффа), орієнтує підприємство на збільшення збуту на основі реалізації однієї з чотирьох альтернатив (рис. 10.3):

• - стратегія "глибокого проникнення на ринок" - орієнтується на розширення збуту на ринках за допомогою інтенсивного розподілу і просування, а також на основі використання інструменту цін; ефективна, коли ринок не досяг насичення (стадія зростання); підприємство прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху, конкурентоспроможних цін;
• - стратегія "розвитку ринку" - орієнтує підприємство на збільшення збуту за рахунок проникнення на нові ринки, попит на яких не задоволений; якщо підприємство прагне розширити свій ринок, воно може проникати на нові географічні ринки, виходити на нові сегменти, по-новому пропонувати існуючі товари, використовувати нові методи розподілу і збуту тощо;
• - стратегія "розвитку товару" - полягає в розробці нових або підвищенні якості товарів, що раніше випускалися, для вже існуючих ринків;
• - стратегія "диверсифікації" - пов'язана з випуском нових товарів для нових ринків і застосовується для того, щоб організувати блок захисту від конкурентів.

Рис. 10.3. Матриця Ансоффа (можливостей по товарами/ринками)

Матриця "Бостон консалтинг груп" (рис. 10.4) дає можливість підприємству класифікувати кожен СГП залежно від його частки

на ринку і темпів зростання з врахуванням діяльності конкурентів. Використовуючи цей підхід, підприємство встановлює, який з підрозділів відіграє провідну роль.

Виокремлюють чотири типи СГП:

• - "зірка" - СГП, що лідирує (високий попит, висока частка), дає великі прибутки, але вимагає і значних витрат на своє фінансування; частка на ринку підтримується шляхом зниження цін, великі витрати на рекламу, а також зміну видів продукції;
• - "дійна корова" - СГП, що лідирує в галузі, розвиток якої поступово сповільнюється (низький попит, висока частка); тому в міру того, як відбувається гальмування в розвитку галузі, "зірка" перетворюється в "дійну корову";
• - "важка дитина" - СГП у галузі, яка порівняно швидко розвивається несуттєво впливає на ринок (високий попит, низька частка); для збільшення частки на ринку йому необхідні значні кошти; фінансується цей підрозділ тільки в тому випадку, якщо він може успішно конкурувати в існуючих умовах;
• - "собака" - СГП із маленькою часткою на ринку в галузі, що скорочується (низький попит, низька частка); підприємство, що має такий підрозділ, може спробувати вийти на спеціалізований ринок, отримати прибуток шляхом скорочення до мінімуму сервісного обслуговування або взагалі піти з ринку.

Рис. 10.4. Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (РІМБ) - заснована на встановленні взаємозв'язку між різними економічними параметрами і двома характеристиками підприємства: доходом від інвестицій і рухом готівки. Інформацію збирають СГП. На її основі визначається вплив різних маркетингових стратегій на розвиток. Встановлено, що найбільший вплив на надходження від інвестицій здійснюють якість товару, частка ринку, зростання галузі та рівень інновацій. Причому висока частка на ринку збільшує надходження грошей, а високі рівні інвестиції поглинають їх.

П'ятий етап - визначення тактики реалізації стратегії.

Стратегічне планування завершується розробкою тактики реалізації стратегії та аналізом результатів. Визначальними є два тактичні рішення: щодо рівня вкладень у маркетингову діяльність; щодо часу реалізації маркетингових дій.

Реальні досягнення підприємства за кожен період порівнюються з показниками, що були заплановані. Якщо підприємство функціонує гірше, ніж було заплановано, то розробляється нова програма.