Беріть на себе відповідальність за всі рішення, які підлеглі прийняли у відповідності з даними їм повноваженнями

Якщо підлеглий, якому Ви надали повноваження, приймає неправильні рішення в межах даної йому влади, то Вам доведеться визнати, що саме Ви відповідальні за такі рішення. Навіть якщо Ви покараєте його, це не зменшить Вашої провини перед своїм начальником за неправильне використання влади. Неправильне рішення, прийняте підлеглим, с й Вашою помилкою (передача йому частини своїх повноважень).

Пам'ятайте, якщо Ви помиляєтеся, Ваш начальник так само страждає через це. Намагайтеся, щоб помилки були незначними і траплялися вони не часто. На це (але не більше) Ви праві сподіватися від ваших підлеглих. Не покладайтеся на те, що вони зможуть уникнути помилок. Якщо Ви не будете рахуватися з можливістю появи помилок, то тим самим накликаєте на себе лихо, оскільки тоді навіть найменша помилка зможе перекреслити всі Ваші плани: чим би Ви не займалися, Вам доведеться кинути все й негайно виправляти її.

Встановіть надійні методи звіту і контролю

Якщо Ви делегуєте частину своїх повноважень підлеглому, тим самим Ви покладаєте на нього обов'язок домагатися певних результатів. Для того щоб бути цілком упевненим, що він досягне саме тих результатів, яких Ви очікуєте, Вам належить докласти всіх зусиль, щоб і він усвідомив свою відповідальність за доручену справу. Вам постійно треба бути в курсі його роботи, щоб бути упевненим, що передача частини Ваших повноважень йому була виправдана і що в останню хвилину вам не доведеться наспіх самому виконувати цю роботу.

Окремі завдання Ви можете давати, не надто піклуючись про те, як вони виконуються. Тут Ви надаєте своїм підлеглим повну свободу дій, тільки обов'язково треба встановити термін виконання завдань і вимагати, щоб

Вас заздалегідь доводили до відома, якщо він не може бути витриманий. Що стосується інших завдань, то Ви на свій розсуд можете вимагати, щоб доводили про усі відхилення від встановленого порядку або щоб будь-яке відхилення до Вашого відома здійснювалося лише з вашого дозволу.

XXVI. Щоб ефективно вести облік і забезпечити надійний контроль за ходом роботи, дотримуйтеся такої програми:

• 1. Перш ніж поставити конкретне завдання, призначити помічника з якого-небудь питання або на який-небудь термін, запишіть (у свій журнал або записну книжку, які Ви зберігаєте на роботі) точний зміст передбачуваної передачі частини ваших повноважень. Скоротіть свій запис до мінімуму. Зазначте лише мету і термін. Продумайте план виконання майбутньої роботи. Складіть список того, що повинен знати ваш підлеглий, щоб успішно виконати поставлене перед ним завдання. Визначте час, необхідний для цього, а також запишіть усе, що буде потрібно знати вам, щоб бути впевненим, що робота виконується.
• 2. Підготуйте завдання. Воно має бути абсолютно чітким і ясним як для вашого підлеглого, так і для всіх, хто так чи інакше буде пов'язаний з його виконанням. Дайте вичерпні інструкції в письмовій формі. Найпростіші доручення даються в усній формі. Переконайтеся, що інструкції зрозумілі. Визначте, які звіти вам будуть потрібні і коли. Гранично чітко визначте права й обов'язки. Передача частини ваших повноважень у письмовій формі може спонукати підлеглого більш відповідально поставитися до роботи. Крім того, цей запис зайвий раз підтверджує факт передачі повноважень.
• 3. Дайте підлеглим зразок для наслідування — це має бути ваш особистий приклад. Покажіть їм, як результати їх роботи стануть складовою вашої, а необхідні від них звіти увійдуть до вашого звіту.
• 4. Стежте за тим, як молодший обслуговуючий персонал реагує на передачу частини ваших повноважень і чи немає ознак непорозумінь чи ухилення від виконання дорученої роботи. З появою перших ознак підтвердьте передачу своїх повноважень і покажіть ще раз свою довіру тому, кому Ви їх передали. Це допоможе усунути тертя і ухилення від виконання дорученої роботи.
• 5. Будьте завжди готові запропонувати будь-яку допомогу, яка буде потрібна підлеглим, які отримали частину ваших повноважень. Нехай вони знають, що Ви тягнете весь цей віз для них, що Ви завжди готові прийти їм на допомогу, але не втручайтеся в їхні справи доти, доки вони не попросять Вас про це. Звіти, яких Ви вимагаєте від них, повинні тримати Вас в курсі їх роботи. Якщо ж виникає потреба перевірити ці звіти, не робіть це надто явно. Якщо підлеглі відчують, що Ви їх перевіряєте, вони побачать у цьому недовіру до них. У результаті Ви або втратите їхню довіру, або вони будуть обурюватися вашим втручанням у їхні справи (або те й інше одночасно).

Пропонуйте свою допомогу тільки тоді, коли вона дійсно потрібна і коли Ви можете це зробити, не кривдячи свого підлеглого і не конфузячи його. Якщо Ви візьмете якусь частину роботи і скажете: "Дай я тобі ще раз покажу, як це робиться!" — Ви мимоволі викличете відповідну реакцію: "А чому ти цього не зробив сам?!", хоча уголос він вам цього не скаже. Розвивайте у підлеглого почуття законної гордості за добре виконану роботу.

6. Оцініть підсумки роботи кожного і продовжуйте передавати свої повноваження, поки не досягнете повного використання особистих здібностей кожного працівника. Використовуйте похвалу і конструктивну критику ліберально, якщо для цього є підстави.

Делегування як суб'єктивний фактор. Теоретично делегування — одне з найбільш простих дій в управлінні. Однак багато керівників не здатні або просто не бажають його застосовувати на практиці. Справа, як неважко здогадатися, не в знаннях чи навичках, а в суб'єктивному факторі (особистому ставленні до делегування, особливостях стилю керівництва), який ускладнює елементарний, по суті, процес.

Які особисті якості менеджера є передумовою ефективного делегування? Найчастіше до них відносять наступні.

1. Моральна готовність надавати підлеглим певну свободу дій. Дуже важко розпрощатися з повноваженнями, якщо влада стала нав'язливою ідеєю. Однак делегування — процес для сучасного менеджменту неминучий, і будь-якому, навіть закоренілому автократу прийдеться упокоритися з тим, що тотальний контроль за персоналом у сучасній компанії неможливий, а спроби організувати справу так, щоб на будь-якому більш-менш важливому папірці стояла резолюція боса — це шлях у нікуди.

Особливо важко розстаються з повноваженнями засновники бізнесу. З розширенням компанії підприємницький дух часто обертається іншим боком: те, що приносило успіх спочатку (безпосередність керівництва, централізація в прийнятті рішень), стає причиною кризи в період великого росту.

Зустрічається й інша крайність — "спочивання на лаврах", тобто: "Я створив компанію — тепер нехай інші горбатяться". Багато керівників, які є засновниками й власниками компаній, згодом стають тягарем для бізнесу. Оскільки при такому підході делегуються не повноваження, а обсяг роботи. Цей, з дозволу сказати, стиль "делегування", який порушує основні принципи, має тенденцію поширюватися на всі рівні управління.

• 2. Відкритість і сприйнятливість. Керівника тільки тоді можна вважати морально підготовленим до делегування повноважень, якщо він абсолютно нормально сприймає ситуацію, коли думка або ідея нижчого менеджера не збігається з його власними. Думки підлеглих не можна розглядати винятково як матеріал для "найвищих" рішень. Необхідно розуміти й приймати ідеї, що виходять знизу, як самодостатню основу для ухвалення рішення саме на цьому рівні. Інакше делегування повноважень нагадує спробу позбутися необхідності думати. А навіщо? Адже можна вирішити самому або привласнити результат роботи інших. Однак думати необхідно: іноді навіть не стільки над рішенням, скільки над тим, як розбудити у підлеглих креативний потенціал.
• 3. Розуміння того, що підлеглі також мають право на помилку Боси, які "не дають персоналу спуску", зводять потенціал делегування до мінімуму. Погодьтеся, загроза покарання й тотальний контроль, мабуть, гірші мотиватори до прояву ініціативи знизу. В децентралізації головне не гарантії рішення якого-небудь окремого завдання, а налагодження системи керування, при якому потенціал делегування буде постійно задіяний , що можливо тільки тоді, коли нижчий менеджер відчуває впевненість у своїх повноваженнях.
• 4. Довіра. Найчастіше ця властивість керівника інтерпретується як демократизм. У питаннях делегування повноважень таке розширене трактування, незважаючи на гуманістичний пафос, неприпустиме. Довіра до підлеглих повинна базуватися на тверезій оцінці спільного досвіду роботи і їх професійної кваліфікації. З довірою як ресурсом менеджменту пов'язаний один досить поширений негативний момент. Напевно, багато хто знайомий із ситуацією, коли керівник відмовляв підлеглим у довірі не тому, що низько оцінював їхній здібності (навпаки!), а через те, що не уявляв, як проконтролювати використання наданих повноважень. Відзначимо, що довіра передбачає акцент не на контролюванні процесу, а насамперед на оцінці результату роботи, що до того ж не завжди має винятково матеріальний вимір.

Для оцінки того, чи відповідають Ваші особисті якості й стиль керівництва принципам ефективного делегування повноважень, пропонуємо елементарний опитувальник:

• 1. Я завжди прагну досконалості.
• 2. Мій шеф і я вимагаємо від підлеглих досконалого знання своїх обов'язків.
• 3. У мене бракує часу на детальне роз'яснення того, як має бути виконано завдання.
• 4. Нерідко мені самому доводиться закінчувати завдання, доручені підлеглим.
• 5. Обов'язковість як професійна риса характеризує скоріше мене, ніж підлеглих.
• 6. Помилки, допущені при виконанні завдань, я сприймаю винятково негативно.
• 7. Я дійсно отримують задоволення від того, що по можливості виконую поставлені перед моїм підрозділом завдання практично одноосібно.
• 8. Я позитивно ставлюся до постійного контролю за використанням делегованих повноважень.

Ваша згода із трьома і більше з них — ознака того, що в процесі делегування Ви стикаєтеся з цілою низкою проблем.

Тема делегування повноважень зазвичай є виявом роздумів про стиль керівництва, філософію менеджменту, черговою зміною парадигм в управлінні тощо. Само собою зрозуміло, що тільки у менеджера "нового типу" - демократа як за принципами, так і методами управління - делегування здійснюється успішно, оскільки постійне наділення владою підлеглих у такому випадку - процес органічний. Відповідно, в авторитарній корпоративній культурі делегування є досить проблематичним, виходячи не тільки зі світоглядних, а Й суто практичних міркувань.

З такою точкою зору важко не погодитися. В більшості випадків здійснюється успішно саме так і є. Але досить часто ця теза не спрацьовує. Здавалося б, на фірмі панує демократія, бос — "свій в дошку", ніхто нікого не примушує, кожний, як-то кажуть, має право на помилку, - а відповідальність на себе підлеглі чомусь брати не поспішають. Іноді буває й гірше: за "демократичним фасадом" приховується тіньовий бік внутрішнього середовища— боротьба груп, інтриги, політичні ігри.

Можна навести й інший приклад, коли у структурі, де за кожну помилку шеф може спустити підлеглого вниз по ієрархічній градації, люди на свій страх і ризик беруть на себе повноваження і механізм делегування, всупереч усім правилам, виявляється значно ефективнішим. Спробуємо розібратися, у чому тут справа.

Для початку згадаємо хрестоматійні причини, які зводять нанівець всі спроби налагодити ефективне делегування повноважень. Тут виділяють два суб'єкти — боса й підлеглого.

Керівник часто не бажає делегувати повноваження, оскільки:

• 1) перебільшує власні можливості (мотиви можуть бути різними — від патологічного нарцисизму до не менш патологічного роботоголізму);
• 2) у нього відсутні здібності до управлінської діяльності (інакше кажучи, "учився чому-небудь і як-небудь" або очолив структуру випадково і розглядає її винятково як високооплачувану синекуру);
• 3) бос не довіряє людям (ця позиція може бути як життєвим принципом, так і наслідком того, що підлеглі були нав'язані йому);
• 4) менеджер боїться ризикувати (що поробиш, він перестрахувальник по життю або надто наляканий можливим гнівом з корпоративного Олімпу у разі провалу);
• 5) у нього відсутня можливість вибіркового контролю за виконанням завдання (наприклад, він погано розбирається в технології, тому підлеглим досить вжити всього кілька заумних термінів, щоб у шефа відпало будь-яке бажання заглиблюватися в деталі).

За великим рахунком, причина лише одна, а всі інші — пояснення до неї (особливо з огляду на системо-утворююче значення делегування для організаційної структури й культури).

До п'яти наведених причин додаються ще шість, через які підлеглі не хочуть брати на себе повноваження:

• 1) безініціативність як риса характеру;
• 2) страх перед критикою;
• 3) брак необхідних ресурсів та інформації;
• 4) перевантаженість робочими завданнями;
• 5) непевність у власних повноваженнях;
• 6) відсутність додаткових стимулів

Все начебто правильно, але, незважаючи на це, виникає відчуття невідповідності сьогоднішній практиці. Це відчуття посилиться, якщо Ви довідаєтеся, що цей "список Ньюмена" з перерахованих одинадцяти (5+6) причин, який кочує з підручника в підручник, складено більше п'ятдесяти (!) років тому (Newman, 1956). Реєстр потребує серйозної ревізії хоча б тому, що в ньому не знайшлося місця для мотивації персоналу, замість цього фігурує реліктове "стимулювання".

Класична схема делегування - зверху донизу за наказом — давно не працює. Акцент у процесі делегування влади змістився з керівників на підлеглих, так що тепер можна говорити не стільки про делегування повноважень, скільки про їх прийняття. Цей не менш хрестоматійний аспект, розроблений ще в рамках адміністративної школи управління (початок XX ст.), чомусь часто упускається з виду.

Сьогодні головна функція керівника полягає не в розподілі завдань, повноважень і відповідальності, а в створенні корпоративної культури, в якій ініціатива делегування буде виходити від підлеглих.

Головні мотиватори — не дах над головою, регулярне харчування й довічна зайнятість, а гроші й кар'єра, що у даному контексті є еквівалентом влади. Причому можливості кар'єрного росту важливіші за матеріальні стимули. І ось чому. Перед нижчим менеджером можна поставити нові завдання, наділити відповідними повноваженнями й пообіцяти грошовий бонус за успішне виконання. Однак якщо позитивна оцінка результатів зведеться винятково до матеріальної винагороди, а не буде закономірно "конвертуватися" у можливості просування по службі, ефективність делегування виявиться істотно обмеженою. Низька стеля службового росту рано чи пізно відкине талановитого й ініціативного підлеглого на більш примітивні щаблі ієрархії потреб або змусить його шукати можливості розвитку на новому місці роботи.

Якщо йдеться про кар'єру як еквівалент влади, йдеться не про примітивний кар'єризм, а про власну стратегію особистісного й професійного розвитку людини, адже повноцінна кар'єра - це збалансоване співвідношення, взаємодія внутрішнього розвитку людини та її зовнішнього руху в освоєнні соціального простору.

Недооцінка кар'єрних можливостей як одного із визначальних факторів є істотною прогалиною в теорії делегування, яка є занадто раціональною. Урахування індивідуальних кар'єрних стратегій підлеглих, їх взаємопов'язаність з принципами організаційної культури - одне із важливих джерел корпоративної синергії.

Делегування це насамперед надання співробітникам можливостей для того, щоб кожному "зробити себе самого" (self made man - англ.), перетворити виконавців у творців.