Оперативно-календарне планування

Оптимізаційні моделі необхідні для підтримки прийняття оперативних рішень стосовно всього ланцюга постачання підприємства. Поточне оперативно-календарне планування в логістиці включає:

планування МП ресурсів та напівфабрикатів за номенклатурою, етапами трансформації первинної сировини в готовий продукт та обсягами відповідної потреби виробництва;

б) планування обсягів робіт за логістичними функціями, а саме таких:

- маркетингу, оформлення та інформаційної підтримки замовлень,

- планування попиту та обробки замовлень,

- формування партій матеріальних цінностей переміщення у МП, включаючи вантажопереробку, навантажувально-розвантажувальні роботи, упакування тощо

• - планування запасів (зберігання, складування та використання),
• - планування структури запасів, включаючи управління (консервування / розконсервування) запасами, зворотною (рекламаційною) продукцією,
• - планування транспортного обслуговування, включаючи оптимізацію маршрутів, обсягів перевезень за видами транспорту тощо,
• - планування робіт з обслуговування споживачів, включаючи рекламаційну діяльність, постачання запасних частин, обробку повернень.

Можливі такі приклади даного виду планування логістики [51, с. 528-529]:

• - для виробника комп'ютерів - визначення об'ємної календарного плану використання замовлень, потрібного постачальникам комплектуючих;
• - для автомобільної компанії - розробка планів консолідації замовлень на комплектуючі від мілких постачальників, які знаходяться в межах даного географічного регіону, з метою доставки повністю завантаженими вантажівками на завод компанії;
• - для компанії-виробника паперу - розробка на наступні 4 тижні графіка виробництва за типом і якістю машин з виготовлення паперу на паперовій фабриці,
• - для фірми-виробника електронних виробів - розробка плану виробництва на наступні 3 місяці з метою визначення дат гарантованого постачання нових замовлень;
• - для фірми з діагностики та ремонту авіації тих двигунів - планування кількості робочих змін та робочих тижнів за категоріями робіт на наступні 10 тижнів;
• - для торговельно-роздрібного підприємства - визначення на насту пні 2 тижні щоденного графіка надходження продукції на кожну із своїх баз для перерозподілу в мережі ліцензованих магазинів,
• - для фармацевтичної компанії - планування маршрутів для власних вантажівок, які виконують місцеве розвезення споживачам.

Важливою характеристикою наведених завдань, яка відрізняє їх від завдань стратегічного і тактичного планування, є те, що вимоги в межах горизонту планування часто відомі з в ликою часткою визначеності, зокрема, це стосується замовлень покупців та достовірного прогнозування для кінцевих продуктів.

Іншою важливою характеристикою завдань оперативного планування є те, що вони сконцентровані на ретельному веденні діяльності швидше всередині одного чи декількох суміжних сегментів ланцюга постачання, аніж на ланцюзі постачанні в цілому. Поєднання цієї діяльності з іншими активностями в ланцюзі постачання та з довгостроковими планами є також важливим.

Таким чином, характеристики завдань оперативного планування такі:

• а)планування в межах короткострокового часового горизонту, в якому вимоги до кінцевих продуктів, поточної роботи, приймання сировинних матеріалів та комплектуючих від продавців достатньо добре відомі;
• б)фокус на прийнятті рішень в межах активності всередині одного підприємства або географічного регіону, який є невеликим порівняно з областю обслуговування з боку усього ланцюга постачання компанії;
• в)координація ряду рішень залежних від часу, пов'язаних із управлінням даною діяльністю.

Існує велика кількість класифікацій завдань об'ємної календарного планування - MJJS (Master Production Schedule),

зокрема, набрала поширення класифікація, яка відображає відмінності відносно завдань планування, а саме:

• - дискретне виробництво;
• - неперервне виробництво;
• - планування роботи цехів.

Дискретне виробництво належить до середовища, в якому окремі механізми виготовляють рід подібних продуктів, їх періодично налагоджують для виробництва серій кожного з продуктів.

Горизонт планування варіюється від декількох днів до декількох тижнів. Запити на кінцеву продукцію підприємства передбачаються відомими з точністю до кожного із періодів горизонту планування. Такі вимоги задовольняються набором кінцевих товарів чи напівфабрикатів, тобто виробництво є або виробником асортименту стандартних продуктів (холодильників, шин тощо), або напівфабрикатів, для яких допустимі певні зміни відповідно до вимог споживача (автомобілі, плати тощо) [3, с. 530].

Планування дискретного виробництва характеризують такі типи рішень:

• а)мінімізація короткострокових витрат, зокрема, витрат на влаштування механізмів, понаднормових витрат і витрат на утримання запасів;
• б)планування потужності для виробництва серій різних продуктів;
• в)планування запасів продуктів незавершеного виробництва та готової продукції;
• д)інтеграція багато численних стадій виробництва різного терміну (строку виробництва).

На рис. 6.2 зображено приклад моделі планування потреби в матеріалах (МІР), яку останнім часом широко використовують для вирішення завдань з планування комплектуючих виробів.

Неперервне виробництво. Завдання планування процесу виробництва та календарного планування виникають у капіталомістких компаніях, які виготовляють такі продукцію, як нафтопродукти, продукти споживання, папір, скло, промислові гази, мило тощо.

Рис. 6.2. Система моделювання та планування потреби в матеріалах для розробки об'ємно-календарного планування виробництва.

Перераховані вище завдання характеризують наступні ознаки:

• а)механізми і цехи повинні працювати неперервна і на повну потужність з метою отримання доходів від інвестицій;
• б)неперервні потоки продукції, які перетинають різні стадії обробки,
• в)для кожного етапу обробки активність трансформації продукції може незначно регулюватися з тим, щоб обладнання, задіяне на цьому етапі, постійно залишалося в основній конфігурації,
• г)проміжні переобладнання основної конфігурації обладнання, які забирають багато часу та вимагають витрат, необхідні для виробництва різних видів продукції.

Планування роботи цехів належить середовищу, де виконується декілька робіт, кожна з яких в свою чергу складається із множини завдань, котрі можна реалізувати на різних механізмах (машинах) і у різній послідовності. Крім того, деякі із завдань можна виконати лише тоді, коли завершені інші завдання.

Типовим прикладом подібних цехів є ті, що виконують діагностику та ремонт реактивних двигунів, а також виливні цехи, які виконують відливки на замовлення.

В цілому виробництво "на замовлення" (make-of-order manufacturing) має елементи планування роботи цехів.

Метою базової моделі планування роботи цехів є створення такої послідовності завдань для машин (механізмів), до яких вони приписані, з метою мінімізації загального часу, необхідного для завершення всіх передбачених робіт. Варіант цієї моделі полягає в побудові такої послідовності завдань, щоб сума витрат на затримку, пов'язану з виконанням робіт, була мінімальною.

Витрати на затримку по кожній роботі являють собою функцію, яка розподіляє штрафи за запізнення та премії за випередження виконання. Обмеження базової моделі планування робі цехів діляться на дві категорії: перша - описує початкові співвідношення між завданнями, пов'язаними за кожною робото (опис часу початку кожного завдання та його закінчення); друга - описує початкові співвідношення, пов'язану з послідовністю завдань із різних робіт кожного механізму.

Базова модель планування роботи цехів може бути розширена за рахунок врахування обмежень, які описують розподіл завдань по станках, часу переналагодження обладнання, що залежить від щойно виконаного завдання та наступного нового, а також за рахунок обмежень робочого часу кожного станка.

Ці моделі, і навіть базова версія, стають складними комбінованими завданнями на оптимізацію. Подібно до інших класів моделей планування виробництва, вони потребують аналізу з використанням поєднання змішаного цілочислового програмування та евристичних методів.

Іноді середовище виробництва поєднує множину стадій, які захоплюють декілька описаних вище середовищ. їх гібридна природі робить їх складними для управління, оскільки виникає необхідність поєднання різних видів планування та реалізації виробництва. Таке середовище виробництва називають змішаним (гібридним).В основі управління фінансовими потоками логістичної системи покладено розробку бюджету логістики, який складають дохідна та витратна частини, а також планування динаміки руху фінансових потоків, пов'язаних із логістичною діяльністю, та оцінкою їх впливу на діяльність підприємства.

Логістичний бюджет - це комплексна система фінансових складових, розроблена в межах одного року, яка відображає обсяги та строки забезпечення розвитку організації необхідними матеріально-фінансовими ресурсами на всіх ділянках логістичного ланцюга [49 с. 116].

Бюджетування логістики являє собою процес розробки сукупності планових (нормативних) показників щодо забезпечення логістичної системи необхідними матеріально - фінансовими ресурсами, координації та контролю ходу реалізації планів і підвищення ефективності логістичної діяльності у майбутні періоди.

Система логістичного бюджетування допомагає встановити ліміти ресурсів та нормативи рентабельності або ефективності впродовж усього ланцюга постачання, а також окремих його ділянок. Перевищення встановлених лімітів витрат сигналізує про необхідність розібратися зі станом справ на конкретній ділянці і визначити шляхи вирішення виниклого дефіциту фінансово-матеріальних ресурсів.

Процедура формування бюджету логістики підприємства являє собою цілісну систему збору та обробки інформації, що надходить із внутрішнього та зовнішнього середовища, розрахунку основних і допоміжних показників економічного стану логістичної системи та контролю за їх виконанням на основі економіко-математичних моделей і технологій впродовж усіх етапів реалізації логістичного бюджету.

Планування витратного бюджету логістики виконується за такими основними статтями витрат:

• - на транспортування;
• - зберігання;
• - складування;
• - заробітну платню персоналу, задіяному в логістичній діяльності;
• - амортизацію;
• - оподаткування,

допоміжними статтями витрат:

• - оренда;
• - страхування (соціальне страхування співробітників);
• - повернення інвестицій;
• - навчання (підвищення кваліфікації) персоналу;
• - відрядження;
• - зв'язок;
• - утримання офісів;
• - представницькі;

- контрагентські;

- штрафи тощо.

Сформований бюджет дозволяє [49, с. 117]:

по-перше, організовувати та контролювати фінансові потоки логістичної системи;

по-друге, ефективно управляти витратами на закупівлю матеріальних ресурсів, виробництво та збут готової продукції, логістичне обслуговування клієнтів, регулювати рівень обігових засобів (у тому числі запасів), дебіторської та кредиторської заборгованостей;

по-третє, оптимізувати оподаткування та управляти документообігом у логістичній системі;

по-четверте, виконувати контроль за ефективної роботою підрозділів логістичної системи на всіх стадіях реалізації бюджету.

Управління фінансовими потоками на базі логістичного бюджетування дозволяє:

• - адекватно планувати рівень фінансового забезпечення логістичних процесів в ланцюзі постачання;
• - достатньо точно визначати очікуваний обсяг прибутку, як на окремих функціональних ділянках логістичного ланцюга, так і в цілому по підприємству;
• - прогнозувати зміни прибутку та рентабельності, залежно від змін обсягів виробництва, цін на продукцію, розміру змінних та тимчасових витрат;
• - підвищувати рівень аналізу фактичного стану логістики підприємства;
• - приймати більш ефективні управлінські рішення щодо розвитку логістичної системи.

До інструментів управління фінансовими потоками, спрямованими на внутрішнє середовище підприємства, належать інвестиційне забезпечення, складання переліку витрат, аналіз господарсько-фінансової діяльності, страхування ризиків. На вибір необхідних інструментів та методів управління фінансовими потоками впливає ряд факторів, до яких, зокрема, належать: етап управління; параметри потоків, на які спрямована дія; сфера застосування інструментів управління. Наприклад, на етапі збору інформації проводять маркетингові дослідження фінансових ринків, виконують внутрішню ревізію наявних та необхідних ресурсів. На етапі аналізу застосовують фінансовий та факторний аналіз, технічний аналіз фінансових ринків та багатоваріантний ресурсний аналіз. У процесі прийняття рішень застосовують метод дерева рішень, платіжні матриці. Під час контролю застосовують методи моніторингу та контролю, а також експертна діагностику.

Аналогічно здійснюють вибір інструментів та методів управління фінансовими потоками з урахуванням інших факторів. Зокрема, для управління часом залучення та вкладення фінансових коштів застосовують фінансове планування, прогнозування, мережеве планування. За необхідності розглянути фінансові потоки у розрізі підрозділів підприємства, використовують, зокрема, метод центрів фінансової відповідальності.